单词风暴手机版(有言有味说单词三百三十四讲一起~~唠叨，唠叨)

导读单词风暴手机版文章列表:1、有言有味说单词三百三十四讲一起~~唠叨，唠叨2、白鸦内部培训笔记：To B类产品的底层逻辑，和有赞产品设计原则3、她的故事评测：在支离破碎之中编织真相

单词风暴手机版文章列表:

1、有言有味说单词三百三十四讲一起~~唠叨，唠叨
2、白鸦内部培训笔记：To B类产品的底层逻辑，和有赞产品设计原则
3、她的故事评测：在支离破碎之中编织真相
4、新 iPad 只是爱奇艺播放器？这 34 款实用 App 帮你秒增生产力
5、头脑风暴没你想的那么万能

有言有味说单词三百三十四讲一起~~唠叨，唠叨

2020年7月9日今日份单词

有言有味说单词（三百三十四讲）

今日主题：一起~~唠叨，唠叨！

chatter ['tʃætɚ] v/n.唠叨、喋喋不休；

* chatter ['tʃætɚ] v/n.唠叨、喋喋不休；

chat [tʃæt] v/n.聊天；;闲谈。

* chat [tʃæt] v/n.聊天；;闲谈。

chatty [ˈtʃæti] adj. 饶舌的；爱讲闲话的

* chatty [ˈtʃæti] adj. 饶舌的；爱讲闲话的；非正式的;啰嗦的。

【知识点的补充：很多人以为chatter来自chat，其实相反，先有chatter后有chat。chatter的后缀-er在这里表示“反复做”，等于re-（反复/重复），

mutter [ˈmʌtə(r)] vi. 咕哝；喃喃自语；vt. 咕哝；

受牵连的词如:：

* mutter [ˈmʌtə(r)] vi. 咕哝；喃喃自语；vt. 咕哝；抱怨地说；低声含糊地说；n. 咕哝；喃喃低语.

waver [ˈweɪvə(r)] vi/n 摇摆、动摇

* waver [ˈweɪvə(r)] vi/n 摇摆、动摇；犹豫不决；挥动者；

batter [ˈbætə(r)] v. 连续猛击；虐待殴打；抨击

* batter [ˈbætə(r)] v. 连续猛击；虐待殴打；抨击；（墙）向后倾斜；形成坡度；（风、雨或风暴等的）袭击，打坏；n. （用鸡蛋、牛奶、面粉等调成的）糊状物；击球手；墙面的倾斜；（印刷）字面磨损处；虐待；狂欢。

--------Class Is Over Today-------

对单词记忆感兴趣的同学，欢迎关注【单词肖肖乐】，姓肖的肖哦，我将给你一把打开单词学习新世界大门的钥匙，让你充分感受到英语学习的乐趣所在。

今天是2020年7月9日，截至目前，肖肖乐共陪你完成记忆了【6125】个单词和短语。

白鸦内部培训笔记：To B类产品的底层逻辑，和有赞产品设计原则

本文为近期参加有赞产品经理内部培训的笔记。分享者为有赞CEO白鸦和有赞产品负责人麦麦。培训当天做了直播，当时反馈很强烈，很多产品经理希望能看到文字版本，所以今天特地先整理了白鸦的培训笔记，下次有空再整理一篇麦麦的。

原则概要

有赞的产品设计过程分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营（这个部分为原则概要，详细内容看下文哦~）

产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。

产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。

产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。

产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。

这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下：

1. 产品定义

（1）用户和场景是一切的基础

清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。

（2）找到用户价值和商业价值的结合点

定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。

（3）设计可持续正向增长的产品模式

产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用，产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。

2. 产品设计

（4）首先要是能够最小可用的全场景闭环

商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。

（5）每个商家都应该是独立的个性化的

本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。

（6）产品结构及呈现方式需要可延续可拓展

一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对业务变化的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。

3. 产品研发

（7）稳定压倒一切

没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用，会影响到系统稳定的事情不能做。

（8）说人话

说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。

（9）永远保持一致的表达方式

每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。

4. 产品运营

（10）不可减少，每个用户都重要

新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务。不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。

（11）先有，再高效，然后易用，最后好看

有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。

（12）持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人

作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考他的发展和进化。

（13）不骚扰用户，不群发

我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。

以下是有赞产品设计原则的正文部分：

To B类产品的底层逻辑

在有赞产品设计原则这件事上，我们想了很久。

有赞最早期的时候，产品的设计原则主要靠我和麦麦（有赞首席产品设计师）等几个人的默契，以及慢慢形成的习惯。我们天天待在一起天天聊，然后就有了一些共同的产品观，以及产品设计的习惯和理念。但随着有赞的小伙伴越来越多，我们注意到很多东西都需要重新给每个人讲一遍。坦白说，所谓的产品设计原则或者产品观，并不是全世界通用的。每一个公司、每一个团队，因为业务性质和业务特点的不同，可能会出现他的产品设计原则跟别人的不一样。所以产品设计原则这件事，没有谁是最好的。只有你的产品设计原则是否最适合你的业务，最适合你的产品。

因此，我们发现很多新的同学带着原来在其他公司、其他岗位上的设计原则、设计思想，加入到有赞这家公司之后工作中有一些不适应，你不知道我们在产品设计时为什么会那么想。甚至我发现新来的同学经常会犯一些业务性质上、原则上、价值观上不应该犯的错误。

所以我们花了很久的时间去讨论有赞的产品设计原则，去一个一个推敲，最后把它确定下来，专门做这次的分享。而这次分享只是我们开始落实有赞产品设计原则的一个 kick-off ，之后我们还会把这次分享的内容再细化做出案例，然后对公司新入职的每个产品经理进行考试，如果考试不过关是没有资格转正的。因为有赞产品设计原则是这家公司与用户的基本原则，这些东西我们要保持一致。

举个有意思的例子：我们经常发现新来的同学在优化产品的时候，发现某个功能可能有一点臃肿（麻烦且没什么人用），然后就把这个功能下线了。

如果是 to.C 的产品，把某个功能下线是很正常的事情，比如微信去年上了一个可以去看最近三个月谁没有联系，最近半年谁没有联系的功能，上线了一个版本后，下一个版本直接就删了。

to.C 这样删是没问题的，但是 to.B 的产品你不能删，我问新来的同学你为什么把它删了？

他说我看了一下数据，没多少商家用，于是就把它下线了。我要强调在 to.B 的产品上不能这么删，原因很简单，哪怕只有一个商家用，你都不能下线。如果这个产品有危害你不得不下线，你要么做一个高级功能把它替换下去，要么得先跟商家沟通说：我们打算把它下线，对你有影响吗？

这是一个基本的 to.B 的产品设计原则，非常非常基础的原则。

不仅仅是因为你要坚持这样的原则，甚至从法律上说你都应该有这样的责任。因为商家在购买你的系统和你签协议的时候他买了那个功能，而你把那个功能拿走了，你就是没有很好的履约，你负有法律责任，说严重点就是这样的。

另外，我们的产品设计师如果依据“大部分商家”和“一般情况下”去规定产品设计，也是一个坏习惯。

比如，“一般情况下商家的签到活动都是持续的”，于是产品设计师就把“奖品被抢完”写成了“奖品被抢完，下次早点来”。这是个典型的坏习惯案例，“下次早点来”不只是多余的，还是错误的。如果某个商家的活动就这一次呢，你强行加了一个“下次早点来”对这个商家来说不就是个 bug 吗？还是那句话：不能因为多少商家都这么用，我们就要求所有商家这么用。

但是今天在中国几乎没有成熟的 to.B 产品经理，所以大部分的同学没有这样的习惯，来了就把功能下线了。然后每次问，每个人都要重新说一遍，不厌其烦，所以我们今天就专门把所有产品经理叫到一起说一遍。说完了我们还会把内容做成手册，大家可以理解，这就是有赞产品设计的法律，我们会把它上升到非常高的高度来看待这个问题。

有赞这家公司的所有做事方式、所有思考，以及所有出发点，都是基于我们业务。而我们的业务是基于什么？我们的战略又是基于什么？都是基于我们长期的使命和愿景，所以我必须要给大家回顾一下有赞的使命和愿景。

有赞的使命和愿景

我们的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功。“每一位”和“商家成功”是我们最重要的关键词，我们要服务的是每一位商家，然后帮助每一位商家成功，但是为了整个生态的健康，那些不重视产品和服务的商家，我们是不服务的。所以我们在产品设计原则上，在产品做一些功能的选择上，如果这个功能做完了会导致商家不重视产品和服务，我们是不会/能做的。

举个例子：消费者购买之后有一个评价，我们的购物评价是要么开启要么不开启这个功能。我们不接受商家去删购物评价，因为商家一旦可以删了消费者的差评，他就（很可能）不会那么重视产品和服务了。所以有赞永远不会提供删除商品评价的功能，商家要么就不开启。可以不用，如果要用就要接受有人说你不好，商家可以去跟消费者沟通，沟通完了消费者自己改，但是我们不提供让商家删坏评价的功能。所以，这就是最基本的有赞产品设计原则，我们只服务重视产品和服务的商家，我们所有的产品设计原则都是需要这样。

使命是一个很长远很长远的事情，是这个公司活着的理由。而愿景是什么？愿景是我们认为在可见的时间内，我们可以达成的目标。我们在愿景里写了两条：

1. 成为商家服务领域里最被信任的引领者

因为要成为“引领者”，所以我们对于每一个人的专业性要求很高；因为要成为引领者，所以我们愿意把我们的产品设计规范、产品设计原则、产品界面的东西抛到网上去。大家看到我们在有赞云上直接共享了，直接开源了我们很多很多产品设计的东西，是因为我们希望更多的同行一起探讨一起分享，大家可以随时访问 design.youzan.com (不会拼这个英文单词的产品设计师不是好设计师，哈哈) 。

我们愿意接受别人来学，今天大家会看到甚至连一些跟在我们后面的所谓的竞争对手们都在抄我们，大家看到一些“ SaaS ”的操作后台跟有赞长的一模一样。没事，大家在这件事情上胸怀应该开阔一点，因为有赞要做引领者，所以我们就应该有这样宽阔的胸怀，就应该把它共享出去。

这也是为什么今天这一场分享会，我们是用“爱逛直播”面向全网直播。我们欢迎所有的同行一起学习一起交流，甚至我们接受所谓的竞争对手来抄我们，因为我们要做引领者。这就是我们自己基于这样的愿景要去做的事情。

2. 持续做一个 Enjoy 的组织

因为要持续 Enjoy ，所以我们在做产品设计的过程中要好玩。

我们的产品里要想到一些好玩的东西，然后这家公司的氛围也会好玩，我们给商家的活动也会好玩，这是因为我们的使命和愿景。

好多新同学不知道为什么有赞这家公司除了清明节什么节都过，因为我们要 Enjoy ，所以是个节我们都会把它弄得好玩一点；这就是为什么我们要用购物直播的爱逛来做这次直播，因为它好玩，这是我们做这些事情的原则。

有赞的产品设计原则都是基于使命和愿景去做的，每一条都和它有关，我们所有的思考点都是基于这个出发的，越在有赞这家公司呆的时间长的人，越能理解我们的每一条原则为什么那么做、为什么那么设计。

刚刚所说的原则都是基于目标和业务性质和业务情况、市场情况，那么我们面对的市场情况和业务类型又是怎样的呢？

市场情况和业务类型

先看一下今天全世界估值最高的最值钱的 SaaS 公司 Salesforce （ Salesforce 从上市之后到现在，公司市值快 2000 亿美元了）。

Salesforce 做了十年才上市，上市的前五年股价几乎没动，因为 SaaS 就是这样需要慢慢积累，然后 Salesforce 上线了 force.com ，相当于有赞的有赞云，然后股价开始涨，一路在涨，中间还有个涨是因为 Salesforce 要做 AI。而且一路涨的这些年里很有意思的是，Salesforce 每一年的收入增长标标准准是 34% ，这是全世界最牛的 SaaS 公司的成长。

我们再看和有赞微商城业务很像的 Shopify 。

Shopify 做了五年上市，上市后的前三年股价几乎没什么动弹，从 2017 年开始涨，市值也快 200 亿美元了。一个 2000 亿美元和一个 200 亿美元的 SaaS 公司，早期都是这样。

所以SaaS 的业务就是：首先要花 5 年以上时间做产品，然后再不断地迭代和优化产品。

因为有赞的使命是“帮助每一位”，所以未来可以有多大的规模对有赞来说非常重要，所以有赞的产品要先服务通用的客户，再服务垂直行业，再服务商家的个性化。到了第二个 5 年时间，要同时开始培养销售能力，获取更多的客户赚取更多的钱。然后，再第三个 5 年时间，我们发现所有的 SaaS 公司都在收购公司。例如最近 Salesforce 花了 190 亿美元收购了一家做数据可视化的 SaaS 公司。

为什么要收购其他公司呢？

因为你手里有客户了，你就可以给客户卖更多的软件，那些软件不用自己做，可以买，买完以后卖给更多的客户。基本上，每一个 SaaS 公司走完了这十五年，可以躺着再走十五年，这就是 SaaS 的业务类型。

而我们今天在中国市场所面对的不仅仅是像 Salesforce 和 Shopify 这样，需要长时间去做产品，需要很长时间去做服务，做企业服务之外，我们还面对三座大山。

第一座大山，是今天中国电商平台的极端垄断

Shopify 的商家有 50% 的流量来源于谷歌，其中 30% 到了 Shopify 的店里，还有 20% 去了 Amazon 的店里。而在中国，在百度上搜购物相关的词全被淘宝投了广告，所以中国的电商几乎还没有多少来自搜索引擎的流量，因为电商平台太垄断了。所以商家需要“一个有交易功能的独立官网”的能力在过去的很多年成长得非常慢，只有过去的两到三年才看到，中国的商家开始希望有一个自己的带交易功能的官网。

第二座大山，商家认为购买有赞能立马实现增量

商家在购买有赞的时候会认为，有赞能给他带来增量的生意，以为用了生意一定会马上就好起来，忽略了有赞是个工具，还需要自己用好这个工具。这就是商家购买时候的动机。

但是并非所有的商家都能把私域流量运营好，他购买了但他（把有赞）用好的能力不一定够，活跃度不够，这是我们今天在克服的问题，所以我们做了那么多的商家培训，做了那么多的运营指导。

第三座大山：中小企业的闭店率

我们是从中小企业开始服务的，（最近一年多）我们开始做大客户以后，每一年的大客户比例都在不断增加，我们现在大客团队已经有几十人了，明年我们应该有上百人的大客团队，我们会签更多的大客。尤其是有赞云上线之后，我们可以帮每个客户个性化，我们的大客户会变得越来越多。

但是我们的大盘毕竟是中小企业数量最多，这样我们又要越的第三座大山是什么呢？

是中小企业的闭店率、死亡率比较高。你好不容易获得一个客户，他却（因为自己其他的原因把生意做）挂了，你做的再好没太大用，这是我们要越的三座大山。

所以，我用四个字总结，就是：路远天黑。

因为路远天黑，因为 SaaS 这个行业是这样，所以我们必须把每件事做得非常认真，把设计原则完全贯彻下去，用非常稳定的产品质量去输出，非常稳定的用户体验质量去输出。

所以，一家公司的产品理念就应该是“聪明人在下笨功夫”——知道在什么地方可以耍聪明，但是要用的是长期能增长的笨功夫。这也是公司使命、愿景、以及行业特点决定的。

而在官网上，我们也公布了这些使命、愿景，和价值观。一家优秀的公司、一家伟大的公司是敢于把对自己的要求和它的使命、愿景、价值观公布在官网上的，因为公布了就是让所有的客户来监督。

我们在官网上没有直接写“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”，我们写了这个阶段更具象、更能让客户理解的话。

首先我们告诉全社会，有赞是一个商家服务公司，我们帮助每一位注重产品和服务的商家私有化顾客资产、通过互联网拓展更多客户、并全面提高经营效率、全面助力商家成功。

（为了让客户理解我们把它这样解释了，这是为什么官网上跟我们内部讲的不一样的原因）

然后写了要致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者，并持续做一个 Enjoy 的组织。

我们写我们是一个商家服务公司，写我们是从工具开始慢慢做生态，写我们的经营理念是为客户创造价值并获取价值。为什么要获取价值？因为我们要走很远，如果不赚钱我们活不到那一天。所以我们要走很远，做每一个产品都要考虑客户价值和自己的商业价值，要追求更长期的经营和追求持续的增长。所有的这些原因，都是因为我们自己的使命和愿景，以及我们面对的环境。

我今天专门再重新讲一遍，是希望每一位有赞做产品的人能理解这每一句话背后的思考和原因。

我们再说自己的战略，有赞这家公司会从一个 SaaS 公司变成一个大数据公司，变成一个人工智能公司。

我们有电商 SaaS ，除了电商 SaaS 还做了门店 SaaS ，然后做有赞云、尝试分销、尝试有赞支付、尝试有赞金融、尝试有赞广告业务，我们未来有更多的增值业务，这是我们一直在走的业务。我们今天在门店 SaaS 的业务刚刚开始，所以还有很远很远的路要走。

基于前面这些大背景，你会看到这家公司的所有的思考方式和思维理念，就是：

我们要给我们的客户提供解决方案，来帮助我们的客户在生意上成功。

我们的客户成功了，我们可以通过客户的介绍获得更多数量的客户。

因为我们服务了更多数量的客户，我们才能更理解客户的需求。

因为我们更理解客户的需求，我们才能把解决方案做的更好，把解决方案做的更好，客户会更成功。

我们一直在围绕这样的一个正向循环，在做我们所有的布局、所有的思考、所有的产品、所有的投入。

所以你会看到，这家公司只会通过解决方案帮助客户成功来获取更多的客户，不会在市场上拼命打广告，不会在市场上拼命做补贴来获取客户。

为了帮助客户成功获取更多客户的目的，是为了我们更理解客户的需求。所以我们更要重视今天已经付费客户的需求，我们不是不重视还没有付费客户的需求，我们更重视（付费商家的需求）是因为要理解现在商家的需求，把它做好，然后再去丰富解决方案，然后再来服务更多的客户，这是我们整个的经营理念。

原则上，从有赞云正式上线之后，我们不接受客户说“我的需求你们有赞满足不了”。满足不了只是时间问题。这就是我们想要做的事情，这就是这家公司整体的思考方式和整体的设计理念。这个东西不只是产品在考虑的问题，也是公司的整个服务体系、销售体系、产品运营体系、技术体系以及包括 HR 体系、财务体系都在用这样的思维方式考虑所有的问题，这是我们整体的东西。

有赞产品设计原则

接下来我们再来说我们的设计原则，来的早的同学都见过这个设计原则，这是我们最早定的一版很粗的设计原则——说人话、产品应该是低门槛的、产品尽量让商家可以配置、产品要做到最小可用、所有的产品表达是一致性的，每一个商家尽量独立。

这就是我们第一版的设计原则，接下来我要开始说未来几年有赞的产品设计原则。

我想强调一下，刚才前面的内容是全公司视角的，

公司每一个人的视角和思考方式。所以，接下来所有内容都是“产品视角”。它不包含我们的商业体系和服务体系的视角。

接下来我会提到产品研发，产品研发不是指技术一定要这么干，是产品研发那个阶段要做的东西。

也会讲到产品运营，也不是说运营部门一定要这么干，是产品人在产品视角上应该怎么考虑（运营）问题，应该是什么样的原则。

在说产品设计原则之前，我先说基本的产品设计方法论，有三个部分：

第一部分，是产品设计的逻辑，发现问题、发现客户的需求，然后去解决问题，然后再去验证这样的问题有没有被解决，验证完问题之后去发现新的问题，再去解决问题。所以每一个产品人在做的事情，其实就是发现问题、解决问题、验证问题的整个过程。

第二部分，是产品人应该知道自己的核心能力是什么？产品人的核心能力有三个：

一件事情能把它想清楚。任何一件事发生了，你能不能想到它底层的原因是什么？它的根本是什么？

说得明白。因为产品是整条线的那个牵头人，如果一个产品人不能把你的想法这件事情的东西说明白，就是能力很差，不存在表达能力很差的产品经理。有人说张小龙的表达能力就不好，那是你们没见过他讲产品逻辑和思考的时候表达能力有多好（“不善”演讲不代表表达能力不好，要的是把自己的思考清晰表达出来的能力，而非煽动能力）。

要有能力快速地去试。这个试包括但不限于把产品搞上线让用户来用，也包括了可能做一个粗的原型，也包括了可能去做访谈，去做客户的沟通。

第三部分，产品人的设计方法，有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。我们把设计方法分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。

产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。

产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。

产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。

这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程，在这个过程中有赞的产品设计原则如下：

1. 产品定义原则

第一点，用户和场景是一切的基础。

清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。

在有赞做产品，如果你不能说清楚这个项目你思考的核心使用场景、它的用户画像，那你什么都不可能做好。所以用户画像和使用场景是最基础最基础的东西。第二点，找到用户价值和商业价值的结合点。

定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。

你在定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，不是所有的用户需求都要今天满足，因为如果那个用户需求跟商业价值之间不能契合上，它的优先级可能就会被降低。

我们去做一件事情，这件事情有两个轴，一个轴就是用户价值，一个轴是商业价值，我们要找到这两个轴里最契合的那个点，然后那个事情的优先级才是最高的，这就是最基本的原则。

举个例子：假如微信公众号的应用很浅，要点公众号菜单打开一个 H5 ， H5 的交互也不那么好。如果把它搞一堆组件，把它做成原生的小程序，那体验是不是更好呢？

做了小程序之后，用户的记录还能够被留存下来，还能找到用过的小程序，小程序的内容还可以被很多人搜索，那是不是更好呢？

这是基于用户体验来说的。但是基于用户的体验和用户的价值之后，是不是一定要做它，还要考虑对于微信的商业价值是什么，让用户的体验更有粘性？让场景能扩张？（商业上可以）让内容更封闭在微信的生态内？商业上打造一个新的闭环游戏生态？

我们不知道这些是不是腾讯真实在考虑的决策原因，但我可以肯定每一个决策的背后都是基于用户价值和商业价值这两个点。

有赞做所有的事情，决策的背后也是基于这两个点，有很多客户提各种需求，我们应该先看客户是谁？画像是什么样子？这些需求的场景是什么？满足这些需求的价值有多大？

然后再看如何在这件事情上获取商业价值，商业价值不代表一定是钱，它可能还有更多商业可期的东西。

所以，任何决策的背后都应该是这样，如果做一件事只能给用户创造价值，商业价值是损失的，这件事优先级一定不高；如果一件事你只能够获取到商业价值，对用户是没有价值的，这件事情可以不做，这是有赞这家公司的基本原则。

第三点，设计可持续正向增长的产品模式。

产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。

你不能设计出来一个产品，那个产品是负向增长的，要设计一个产品让用户用完之后会有更多人来用，会带动更多的正向的收获，会获得更多正向的需求，会带动更多正向的收入，会带动更多正向的客户成功。

而如果你做一个产品，只能解决短期的问题，不能长期正向循环正向增长，那这就不是一个好的产品。我们做任何一个产品任何一个功能任何一个业务，它都应该是可持续的、长期的、正向增长才是最好的。

2. 产品设计原则

第一点，首先要是能够最小可用的全场景闭环。

商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。

这里的关键词是“最小可用的全场景闭环”，最最关键的词是我们和 to.C 场景完全不一样的，就是“全场景闭环”。

to.C 的场景不是全场景闭环，你会发现做 to.C 的业务经常会出现：要做一个业务，大家开始一起头脑风暴，认为要搞 100 件事，然后这个业务搞了 10 件事就敢上线了。上线就开始运营了，然后过了几年公司都赚了钱了，业务都跑很顺了，有很多用户了。当年的 100 件事才只做了 30 件，其中有 20 件是在那 100 件事里面的，还有 10 件可能不是那 100 件事里面的，是别的地方的。这就是 to.C 产品，可以快速迭代，小步快跑。

而 to.B 的产品最小的那个快速迭代也得是全场景闭环的，想做一个 to.B 的业务，然后列了 100 件事，对不起请先做够 90 件，不做 90 件不是闭环不能上线。举个例子：我经常讲的，就是我们最早做收银的时候，第一版没有挂单功能（挂单：消费者买单到一半，要去选购别的东西；收银员把订单先挂着，让后面排队的人继续买单；消费者拿好东西回来再“取单”），想一想一个收银的产品如果有 100 个功能，挂单能排到前三十吗？能排到前二十吗？（不能）。

于是我们犯了一个错误，就是没做挂单功能就上线了。然后被客户骂的要死，说你们做的什么狗屎产品？连挂单都没有。然后（我们）问客户挂单重要吗？客户说重要啊！这就是做 to.B ，必须要做到的。

然后我们做了一个挂单只能挂 1 单，客户又骂，“什么狗屁产品只能挂 1 单”！我们问：经常挂很多单吗？客户说“偶尔要挂很多单”。

挂单的场景就是你在超市排着队买东西，结账的时候需要再买个东西，收银员把你的东西放一边，后面的人先结账买单，把你的单选择挂单，等你把东西拿回来之后，她再把那个单取出来，扫个码再把之前的东西放进去一起买单，这叫挂单。这场景丰富吗？排的优先级高吗？不高，但是你没有，这个产品就不能上线。

这就是 to.B 要做全场景、完整场景的闭环，如果你做不到完整场景闭环你都不好意思上线。所以在这家公司，大家千万不要带着 to.C 的思维来做产品的初期那个最小可用，那个初期的最小可用上线了，商家骂一顿走了，销售白忙活了，等再去卖的时候商家说哎呀有赞我知道，很烂的，收银连挂单都没有。所以一定要把闭环做完，做 to.B 就必须要这么干，我希望大家能理解。

第二点，每个商家都应该是独立的个性化的。

软件最早都是单机版，即使今天我们做了 SaaS ，其实也只是在云上给每一个客户提供独立的软件，所以每一个客户的商城都是独立的，每一个客户都有个性化他的商城的权利。

如果成本可控的情况下，每一个功能都应该是可配置的，有的人想把购买叫“立即购买”，有的人想把购买叫“拥有它”，你就应该让他可以去定义购买按钮的文案。

to.C 没有人这么想过（因为一个产品都应该是一个统一意志），但是 to.B 就应该是这样，每一个商家都是独立的，每一个商家都有个性化的权利，你要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化。

我见过很多 to.B 的产品上来就死（不被接受），就是因为他们不懂这样的基本理念。比如，商家说我有这个需求，然后产品经理说你应该那么用，请问谁规定商家必须要那么用？

我给大家举个例子：我给企业微信的产品经理说了好多次。我说企业微信能不能有标记未读？原因很简单，麦麦给我发的一条信息我看了，我判断需要找一个稍微空一点的时间花几分钟回复他，我标记一个未读，随后再找回来回复他。企业微信的产品经理回复我说：企业微信里有个功能叫待办事项，你应该把它加入到待办事项。我很无语。

这就是不会做 to.B 产品的人的思维方式，他希望和规定用户的行为，但是 to.B 不应该这么干。微信可以这么干，但是企业微信就不该这么干，这是基本的 to.B 的思维。

第三点，产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。

一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对形势变换的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。

一个好的 to.B 产品，有赞微商城的产品后台界面结构、产品架构，从 2015 年开始就没有改过了。2015 年我们上线的时候就说我们要上线一个版本，这个版本的产品架构在未来永远不改。一个 to.B 的产品不要没事折腾改版，改版了客户就不会用了， to.C 产品要搞点花样，有点争议没关系， to.B 产品（没事儿）不要动它。所以很多人知道，这家公司如果你要改商家管理后台的导航必须我通过，是因为我不希望你改。

因为它需要一直可延续，那么它就要求你在设计的时候是纵向的，竖着的导航，因为它有拓展空间（竖着有滚动条，横着没有）。

还有我们的很多产品经理不理解，为什么要坚持有赞微商城的后台概况、店铺、商品、订单都长这样，商家会那么找吗？

我告诉你：只有中高端商家会跑到里边二级导航找，大部分商家都会从首页点击，商家基本上不太会理解你的架构，所以我们那个产品架构是给谁用的呢？

是给在座的有赞产品经理们用的。为什么？因为让你不要乱放，告诉你商品就放在商品这里，订单就放在订单这里，店铺就放在店铺这里（确保这个产品有一万个功能的时候产品结构还是稳定的，常用的东西在首页可以找到，不常用的在二级导航里面可以找到，或者直接搜索到）。

所有的导航和所有的内容，都应该是商家的生意，你不要去抢他的。而我们跟商家之间的生意，放在设置里面，设置里面有一个专门的版块是我们跟商家之间的关系，剩下都是商家自己管理自己的生意，我们在给商家做的是一个工作台，整个有赞打开概况页只有内容区左上角你买的什么版本，是有赞跟他之间的生意。设置里面二级导航最下面的有赞服务，是有赞跟商家之间的关系，剩下都是商家自己的，你不要搀和进去。

举个例子：最早我们把商家交的保证金，商家在有赞这里还有多少有赞币，都放在资产里面了，这是不对的。资产是他的生意，不是你给他的东西，这是我们要做的规范。

这些规则，商家懂吗？他不懂，他在乎吗？不在乎，在座的各位必须在乎，因为今天你有这么多功能，未来有一天这个产品有一万个功能的时候，你现在开始不在乎，未来就崩了。

我有一个做证券软件的朋友，去年我在南京做产品培训的时候他来找我，说：白鸦我准备给我的软件改了，我的后台得改了，没法干，我们有一万个功能，太他妈难用了，我准备改它，改得倍儿简洁。

我说：别，不需要那么简洁，需要稳定，因为你有那么多功能甩不掉，是因为你要服务那么多的客户，就需要那么多的东西，所以你需要一个稳定的产品架构。

这是我们做事情的原则，因为你要考虑你的用户要什么。还有比如阿里妈妈，然后你会发现阿里妈妈的后台花里胡哨的，阿里妈妈的每一个（商家后台）产品长的都不一样。天啊，一个商家的广告投放后台搞那么多花样干嘛？

所以我们前天又梳理到凌晨两点多，然后规定接下来我们给商家用的 SaaS 产品，所有的布局方式都必须一致，左右布局，然后一级导航、二级导航、三级导航内容区规则必须一模一样，因为任何一个商家用有赞的所有产品，习惯应该保持一样，你不要让他用 A 产品用 B 产品用 C 产品都要重新学习一遍，这是不行的。

不过，我们的广告投放后台、商家资产的后台，它是一个平台型产品（这不是商家管理自己店铺和消费者互动的后台，而是商家跟有赞之间互动的后台），虽然也要保持左右布局保持体验一致，但是我们要做品牌露出，因为要声明你在用有赞支付，这是你在有赞支付的后台，你在管理你在有赞支付的资产。

有赞以后给商家所有的后台产品都必须左右导航，不接受上下导航，只有这样商家用我们所有的产品的习惯是一致的，学习成本是最低的。这就是我想说的：产品结构和呈现方式需要可延续可扩展。

3. 产品研发原则

然后我们再说产品研发，今天主要说界面。

第一点，稳定压倒一切。

没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。

如果你要做一个功能，这个功能可能会影响到系统的稳定性，不要做。因为没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，如果你宕机了，你做的再好都没用。这也是为什么这家公司应该是全世界唯一一家把耻辱时刻会出现的东西做成吉祥物的原因，为什么霸王龙是有赞的吉祥物？为什么办公区里都是霸王龙？是我们想提醒每一个人：稳定是 SaaS 的第一要务！宕机了你什么都不是，你不能宕机，所以稳定压倒一切。

如果你做一个产品，产品（呈现上）也要稳定，而且这个稳定应该在方方面面持续保持。商家为什么觉得你靠谱？你怎么样做到最被信任的引领者？你怎么做到最被信任？我们今天说一个商家靠谱，那家店在那里开 10 年了口味没变过，然后你觉得他靠谱，对不对。

正是因为这样的原因，所以我不希望我们今天变明天变。所以这也是为什么我们每年两场发布会是固定的， MENLO 在五月初，年底有感恩答谢会。 MENLO 发布会所有的设计主题都一定围绕着电灯，可以每年换个电灯的创意，但是必须是围绕着电灯，这故事要持续讲下去，才会稳定被信任。MENLO 发布会的门口一定会看到爱迪生的那张图片，这就是我们要做的，一定会在整个 MENLO 发布会的地方能看到那个灯塔的图片，这就是你持续要做一个被信任的品牌要坚持的稳定，不止是系统稳定，有很多很多地方要保持“稳定”。

第二点，说人话。

说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。

说人话是这家公司的基本价值观，大家都懂，我想说另外一个，拒绝设置专业门槛。今天有很多的产品经理有一个恶习，就是没事喜欢取名字，没事习惯造词，我最害怕和做广告的人打交道，广告行业有无数的词，就好像今天中国传统文化圈子一样，非得搞一些词，搞一定的门槛，这是不对的。所有的产品名字、所有的词、所有的用语都应该是人话，都不应该设置门槛，这也是为什么我们的产品取名好像特别没文化，（我一直想把有赞微商城改名叫有赞电商，因为它太多人记住所以没动它），你看我们产品名字“有赞零售”、“有赞美业”、“有赞教育”显得特别特别没文化，人家都叫“智慧叉叉”、“什么什么生意宝”，但是我们就叫这样的名字，因为我叫了这样的名字可以十年二十年不改名字，客户一看就懂它是什么。但凡要占短期的 PR 和市场营销宣传的便宜，设置那么高的门槛，商家还要去理解：哦？你那个什么生意宝是什么？哦，原来是这样的啊。这么好神经病啊……

还有我不知道你们现在有没有在坚持，我想强调一下，我们的二级域名不要用英文，有赞零售就是 lingshou.youzan.com ，然后每一个产品的二级域名都应该是拼音且每一个产品的二级域名都要考虑拼错的时候也可以打开（必须 linshoulingshoulinsoulingsou 都应该可以跳转到有赞零售的二级页面），这是取二级域名的原则。没事搞个英文，你觉得商家知道那个英文什么意思吗？这就是要知道怎么叫说人话，说人话在每一个细节里。

第三点，永远保持一致的表达方式。

每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。

账户就叫账户，登录就叫登录，在 A 产品是这样，在 B 产品也是这样。前天检查到凌晨两三点钟，还发现有的产品叫通用设置，有的产品叫高级设置，有的产品叫我的设置，这是不对的，要叫通用设置所有的产品都要叫通用设置，名字就需要被固定化。如果你觉得这个设置要改个名字，我们商量商量全线一起改，这是你要保持的一致的表达。还有， to.C 的产品可以花样很多， to.B 的产品不需要那么做，所以一定要有一致的表达。

4. 产品运营

然后我们再去说产品运营的部分。

第一点，不可减少，每个用户都重要。

新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务，不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。

就是我前面讲到的， to.B 的产品不接受你把一个功能下线，永远不要去减少你的东西。

第二点，先有，再高效，然后易用，最后好看。

有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。

有是最基础的体验，这个功能有没有？先要有，然后要高效。因为你做的是一个商家工作台，他使用效率要很高，然后才是要好用，要易用，上来就能用，上来就会用，然后才是要好看。

to.B 的产品不应该是上来搞好看，没用的。我们不需要那么好看的商家后台界面，简洁是最重要的，所以我们左右导航且颜色都是灰的，不要搞那么跳（饱和度很高）的颜色，商家后台不需要那么跳，黑白灰配一些色，让它舒服一点就好了，当然“有赞美业”可以特殊，美业本来就很时尚，但是美业也不要用大红那么跳的颜色，这是基本的。好看没有好用重要，好用没有高效重要，因为它是商家后台，天天都在用，他学习一下未来效率高很重要。高效没有有重要，先要有。

（问：高效和易用有什么区别？

答：高效，指的是长期使用效率；易用通常指的是用户是否容易学习容易上手。举个例子：我们做水电煤缴费，每个月用一次，每次用都忘了上次学习的操作技能，那么应该注意“容易学习容易上手”，符合“别让我思考”的逻辑，宁愿多点一次也别让他多想；我们做商家后台“发货”和“收银”功能，每天都用，用很多次，应该注重“使用效率高”，即使要学习一下，也得保证可以高效操作，不要每次都要点N多回才能完成一个操作）

第三点，持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。

作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考她的发展和进化。

我觉得这是任何一个产品人都应该有的基本精神，你既然做了一个产品，这个产品就是你的孩子，你就应该持续关注她，哪怕这个产品你做完了，你不再负责了，转到别的部门了，别的人在负责，你都应该时不时的去看看她。因为你做出来的产品就是你的孩子，如果你的女儿嫁人了，你是不是就不联系她了？不会吧。所以就是这样。

我很负责任的说，我做过的支付宝产品、百度的产品，到现在我偶尔还想回去看看她，看看她被改成什么样子了。我觉得我骨子里至少还有那种精神，这是一个产品人最基本最基本的精神。

第四点，不骚扰用户，不群发。

在这家公司里，任何给用户群发信息都必须我批准，而我不会有时间审批，发邮件我看都不会看，你发微信我也不会理你的。如果你非得说不发会死，会出现大问题，那么自己想办法找我，找的第一次我理都不理你，因为你不要给商家发信息，人家用你的后台做生意，你没事给他群发啥信息呢？为什么要去骚扰他？你的责任是帮助他的生意更成功，你的责任不是为了让你的生意更成功（可以去骚扰他）。

还有些基本的常识，没有在我们的原则里。但是我会发现有一些新的产品经理，或者在别的没有底线的公司做过产品的人带来了一些恶习，这些基本的常识我把它重复强调一下，我不认为这是我们的特殊原则。上面十三条很多是我们的特殊原则，不是全行业通用的，剩下内容是一些做产品要有的基本常识。

5. 产品要有的基本常识

第一点，没有人会看公告。

你要清楚，没有用户会看公告，你不要搞一个产品改完了公告上完了就结束了，然后商家说这怎么改了？你理直气壮的说我发过公告呀。商家不会看公告的，没有用户会看公告，不要依赖公告告诉用户你的产品变了，发生了什么变化，你要用你的产品设计能力让他感受到你发生了什么变化。

（当然，也别傻乎乎的在产品上专门搞个图层提醒他“我变了，看到没”，你要知道在你的新用户眼里不存在“变了”，你就是他的第一眼。）

第二点，没有人会看系统消息和群发短信。

不要觉得你上线了一个改变了的东西，或者你改变了一个政策，群发一条系统公告问题就解决了，解决不了，基于用户体验他就不知道去看你发的信息。

当然有的时候法律上需要，你可能还是得发，但是基于用户体验设计，你不要以为你发了他就会看，他不会看公告的，他不会看系统消息的，他也不会看你群发消息的，你的产品让用户感知到改变不要靠这些，没有用，他不看。

第三点，几乎没有人会改默认设置。

这也是最基本最基本的素养，我经常听大家讨论产品，讨论着讨论着说，哎呀，到底通常他们更多人会用 A 呢？还是用 B 呢？默认该用 A 呢还是该用 B 呢？突然有一个人冒出来说：没关系，加个高级设置，让他可以从 A 设置到 B 。（这么做并不能解决问题）

几乎没有人会改默认设置的，只有高级用户会改，所以当你的一个产品模式有 N 种设置的时候，你一定要花最多精力去想默认设置该是哪一个？因为你默认是什么样他就会那么用。

举个例子：我们最早为了强调有赞担保很重要、很特殊，有赞担保上线的第一版，我们用了一个绿色的底，丑的要死。然后就有人说我们做一个白色的底，不那么丑的，商家可以去改设置。

常识告诉我们商家是不会改默认设置的，所以我们把默认设置改成白色，如果有商家觉得提醒别人有赞担保特别重要，他要改成带颜色的底，他可以去改设置，高级商家可以去改，默认新店都是白色的底。

但是我们并没有把老店铺改过来，因为商家是独立的，你默认绿色的底他用了，你就没有权利帮他改成白色，即便几万个商家里面只有 10 个商家喜欢绿色，你凭什么给他改成白色？

所以我们要想办法告诉几万个商家“这个有点难看，你可以把它改成更好看的颜色”，而不是强行把它改了，你没有权利不能私自去改他的东西也是基本原则。

所以默认设置非常非常重要，你一定要花最多的精力去想，这个东西有三个设置默认设置成哪一个？非常非常重要，但是这件事不是所有产品人都具备这样的素养。

第四点，习惯路径的设计，比少一次点击重要。

绝大部分做产品的人都看过那本书，中文名叫《点石成金》，英文名叫《Don’t make me think》，书中说可以多点一次，每次都不需要思考，这是基本原则。所以少点一次多点一次没那么重要，重要的是让他形成习惯路径。

举个例子：微信不需要把“朋友圈”拉到一级导航。虽然你进朋友圈的频率那么高，你每次进朋友圈点击“发现”再点进朋友圈，但是微信就是不会拿到一级导航。因为这样会给发现里面的其他频道带来很大的流量和商业价值，反正养成了用户习惯，用户体验有没有损失？有一点点，只一点点损失，可以接受。

我们有很多很多产品是一样的，比如说切换店铺，很多人习惯把重要的东西都摆到首页，跟摆地摊似的，如果有一万个功能呢？怎么摆。所以，你要设计他的使用习惯。

我们已经设计了有赞商家的两大流量入口，一个流量入口是概况页，很多重要的、常用的东西放在那，那是个工作台。还有一个入口我们已经慢慢把它养成了，就是应用市场。我们有这两个流量入口就可以让很多商家去发现一些东西，他可能不会点到订单再点到里边去，他会在首页直接点待发货订单然后进去发货。

你要设计好他的路径，这个路径的设计还包含如果你在首页上放的是广告位，那个广告位一定要更新，如果你不更新，他就把那个广告位当成一个导航用了，商家不会觉得只有左边那个我们叫导航的东西是导航，他不会那么认为的，如果广告位总不更新，运营的位置总不更新，以后就不要更新了，因为他会把那个位置当成他的导航。

再举个特别有意思的例子，早年我在百度的时候，阿里巴巴的很多用户，是在百度上随便搜索一个词，点百度右边的广告“找什么什么去阿里巴巴”，然后进阿里巴巴，他永远都那么进，其实那就是他的习惯路径，这个路径依赖性非常非常强。

所以如果你能让他养成习惯路径，就可以让他多点一下，没关系，这是最基本最基本的常识。

最后，以上每一条原则我们希望每个人都要熟悉起来。接下来的新人，需要通过这些产品设计原则的考试才能转正。

中国实在太少的企业服务公司了，所以我们这个行业能够彻底站在商家或者企业角度思考的人也不多。希望有赞的《产品设计原则》是一个开始，能够帮助到更多这个行业的产品人，因为我坚信：未来五年，中国最好的企业服务产品经理绝大部分都坐在这里。

我也坚定的认为未来三到五年，整个中国的商家都需要升级他们的经营系统，尤其是深度拥抱互联网。那么，这个行业最缺的就是需要人给他们提供足够好的产品，需要能够真正站在商家角度思考，真正有企业服务视野的产品人。所以，在座的各位一定会成为未来这个行业最值钱的人。

恭喜大家，也谢谢大家一起创造了这些。（完）

本文由 @有赞产品原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。

她的故事评测：在支离破碎之中编织真相

前言

交互式电影类游戏在近些年发展下来几乎已经形成了一个固定模式：以某一个或几个角色的视角进行线性叙事，探索场景并与之互动，一些互动选择影响剧情走向。一些比较热门的作品，从2010年的《暴雨》，2012年的《行尸走肉》及其续作，2013年的《超凡双生》，到2015年的《奇异人生》，2017年的《奇异人生：风暴前夕》和《晚班》，无一不是在这个模式的基础上做文章。

然而，2015年的这款交互式电影游戏《她的故事》(《Her story》)，则完全颠覆了这一玩家们熟悉而又喜闻乐见的模式，取而代之的是一种令玩家感到些许陌生的玩法，一种简单到不能再简单玩法：输入关键词，检索，浏览搜索结果中的录像。相信在某位玩家玩《她的故事》时，如果有旁人路过看了一眼屏幕，一定会认为他正在看剧或者操作某款视频软件，而不会发现他其实是在玩一款游戏。

《她的故事》被设计得如此特别究竟意义何在?这样的玩法究竟能不能带给玩家足够的乐趣?这些问题的答案，我想那些在曾经屏幕前专心分析录像或是陷入沉思的玩家们再清楚不过了。

(2015年交互式电影类游戏《她的故事》)

支离破碎的信息遇上人脑思维：极致的自由，无尽的可能

电子游戏的自由度在近十年间受到了玩家和开发商的极大重视。一方面是由于玩家不再满足于受限的玩法和固化的过关方式，期待在电子游戏中获得更多的自由和选择;另一方面，开发技术和硬件性能的进步使得更多游戏内容和更复杂机制设计成为可能。

为了打造高自由度游戏作品，开放世界成为了多数开发商的首选。B社的《上古卷轴》和《辐射》系列和R星的《GTA》系列可以说是其中的典范。除了提升“广度”之外，游戏自由度与玩法“深度”也密不可分，P社的模拟战略类游戏系列，还有席德梅尔的《文明》系列则通过复杂的机制和海量模拟要素来提升游戏深度，成为了这一类作品的典型代表。

再看本作《她的故事》，可以说是完全站在了“深度”和“广度”的对立面。游戏场景仅仅是这台老旧的CRT显示器上的这个警方资料库系统;可以通过点击进行的互动连一般的网页游戏都远远不如;全部视频片段的表演甚至仅由单独一名演员完成。玩家能做的一切仅仅就是在这方寸大小的屏幕上，利用这些极其有限的可互动资源，来完成这个乍一看意义不明的游戏。

(在《她的故事》中，允许玩家做的主要操作，就是在这台警察局数据库终端机上，通过输入关键词检索某个案件的嫌犯采访录像，仅此而已。)

然而，说出来你们可能不信，正是这样一款看似有些许“简陋”的游戏，却拥有着常人难以理解的深不可测的自由度和可能性。

数据库中的全部段影像都来自于警方对这位女士的不同时间的7次询问录像(日期与时间会在录像中显示)，并且被拆分为共271段视频片段。其中仅包含这位女士的对答内容，而警察的提问过程被剪除。不过显然以这个旧数据库的功能不足以支持玩家可以完整地按照时间顺序观看这些录像片段，玩家需要在检索栏内输入关键词，如果输入的关键词中与一段视频证词中的任何一个单词相同，便会在搜索结果中被列出，这时玩家才可以观看这些带有自己输入关键词的录像片段。玩家必须在已有视频中收集线索和关键信息，并用这些词来检索新的视频内容。

在这个过程中，这种非线性剧情的产生看似随机但又绝非随机，因为决定可观看录像片段的是玩家输入的关键词，尽管玩家在观看之前并不能确定这段视频是不是能给自己提供希望得到的信息。而决定玩家会输入什么样关键词的，不是别的，正是玩家自己的认知过程。

观看同一个视频片段时，每位玩家的注意到和感兴趣的地方都会不一样。有玩家会比较关心证词中出现的人物，有玩家则更关心时间、地点，有玩家注重寻找录像片段间的可疑矛盾之处，还有玩家会从这位女士的动作、神态、情绪等非语言信息来作为突破口等等。更不必说同一段话往往会被不同玩家以不同方式去理解了。在依据这些信息进行理解与思考之后，玩家所联想到的关键词自然也是因人而异，因此，在下一轮的检索中获取的新录像片段更将是截然不同的。

(理论上来说，每位玩家对于“她的故事”探索揭秘的过程都是独一无二的。玩家可以浏览自己输入过的关键词，“复盘”一下自己从开始到现在的思维过程)

多数剧情向解谜游戏以及交互式电影游戏中，这些剧情以及互动反而成为了我们思维的枷锁。在法庭题材解谜游戏《逆转裁判》中，笔者曾经发现了证词中的一些微小漏洞后选择“指证”，结果却遭到审判长和检察官的白眼与嘲笑，而我根本没有机会对我的质疑做出任何解释，只得委屈地照着剧情指定的过关方式将游戏继续下去;而在《福尔摩斯：罪与罚》中，笔者也不得不去关注那些拥有互动选项的证物，对于那些感觉可疑但没法与之互动的人或物，只得无奈放弃这些“不切实际”的怀疑，而把破案思路局限在寥寥数个可收集证物上。

这也就是为什么说《她的故事》实际上在简单背后拥有深不可测的自由度。玩家可以在游戏过程中关注任何自己感兴趣的疑点，根据自身经验和游戏提供信息在脑中对于案发情形或人物关系进行自由大胆的想象与“脑补”，以任何思路和逻辑对事件真相进行推理与判断，甚至可以放弃理性和逻辑，单凭直觉去猜测一种可能性，然后通过收集更多信息加以验证。

(包含无限可能的人脑)

要知道，即使是当今最复杂的电子游戏，也远远无法和人类的大脑相提并论。《她的故事》解放了被传统游戏模式与规则束缚着的人类大脑，从而使得玩家的游戏思路与选择真正达到了无穷尽的地步。

一切皆是谜团：从零开始的完全解谜

玩家在游玩类型相似的游戏时，在玩法、背景、游戏目的方面的学习上，很容易由于经验借鉴和触类旁通的缘故，达到快速上手的效果。这样的例子有很多。精通《反恐精英》的玩家几乎可以毫无压力地上手大多数FPS游戏;通关过一次密室逃脱类游戏之后，在挑战其他密室时也会得心应手得多，至少从一开始就知道自己应该做什么。

而在游玩《她的故事》时，由于其独一无二的玩法和表现形式，相信即使是有一定游戏阅历的玩家，也很难有相似经验可供参照。所以，在玩家点击“开始游戏”，启动这台老旧的电脑之后，所有的一切都成了有待弄明白的疑点，其中甚至包括几个最基本的问题：我是谁?我在哪儿?我该做什么?怎样才算通关?其中不少问题得等到游戏的最终结局才会被揭示。这似乎成为了一个悖论：如果必须等到结局才能知道游戏目的，玩家又该怎么将游戏进程推进至结局呢?

(直到接近结局时才会通过弹出的聊天框得知另一些问题的答案)

事实上，很多经验丰富的解谜类游戏玩家，通过自己在大量相似游戏之后累积的经验和心得，快速而又轻松地完成一些其他游戏中类似的解谜内容时，获得的乐趣必然将大打折扣。

而在《她的故事》中，玩家在对包括玩法、背景设定、游戏目的在内的一切都一无所知的情况下，只有从游戏开始的第一秒就开始对眼前的内容进行探索并对这些问题的答案做出一些思考和推测，才能知道接下来该做什么。

这恰恰是《她的故事》作为一款解谜游戏最希望看到的——从零开始的完全解谜。

不过，这也直接导致了本作的玩法几乎是不可复制的。因为玩家在通关《她的故事》之后积累的所有关于关键词检索功能的经验，都将成为剥夺玩家享受另一款使用同样玩法设计的游戏乐趣的理由。

(本作编剧Sam Barlow曾在《寂静岭:起源》和《寂静岭：破碎记忆》中担任编剧)

或许这就是为什么，本作编剧&设计师Sam Barlow在采访中明确表示“不会打造一个直接的续作或者有着相同机制的游戏”。

无形之中的关卡设计

关卡设计无疑是所有电子游戏的核心，即使是在不少游戏已经逐渐淡化关卡这个概念的今天，对于总体游戏进程、玩家所面临的挑战、关键要素的隐藏等问题上的处理与把控，在本质上也是关卡设计思路的体现。《她的故事》自然也不例外。关卡设计中的经典要素“藏东西的艺术”被发挥到了极致。

由于搜索到的片段都是从一个完整的询问中截出来的一部分，所以玩家不能以一个完整连贯的逻辑去分析这位女士所说的证词，而是需要用自己的逻辑思维和观察力来将这些支离破碎的片段重新组合，编织成一段尽可能合理的事实，然后随着已掌握信息的增加尝试新的关键词。

另外，在没有上下文的情况下，玩家对人称代词He,She等的指代目标将手足无措，唯一的判断方法便是通过对整体故事脉络以及逻辑上合理性的判断，对代词的指代目标进行猜测。这种猜测或许能带领玩家走近真相，不过也存在令玩家误入歧途的可能性。

（当然，也决不能排除她在询问中说谎的可能性。图为《她的故事》中使用测谎仪的片段，可以说是在暗示玩家去主动怀疑她的一些证词。）

进入游戏不久后，玩家很快会发现，这个数据库检索功能有一个特别的限制：检索结果同一时间只能呈现前五条。玩家在看过数段不同时间的录像片段后都能发现，警方询问必然是逐层深入的，这七次询问中，时间越是靠后的片段越能透露帮助玩家接近真相的关键信息。而由于所有检索结果会按时间顺序排列，这些重要内容往往会排在最后的，更容易被前面的录像“挤出”这五个名额之外。这也就意味着，玩家必须在收集到更多信息之后，通过思考归纳出能够“直击要害”的关键词，绕开前几次询问中一些干扰片段，从而使那些真正可以提供致命矛盾或是关键线索的内容位于允许观看的五个名额之内。

(搜到六段录像只显示前五段，最后隐藏的那一段通常是最最关键的)

我们可以看到，游戏设计者在设计台词努力地把这些关键信息“藏”在后面，所用的手法是刻意让女主角在透露一些无关紧要的信息时，顺口提起一些玩家常会搜索的词，以此在玩家搜索这些词时，真正关键的信息会被藏在后面。虽说有些时候这些词的加入会显得有些不自然，但这样的设计保证了玩家的解谜体验是逐层深入的，必须在收集并分析足够的信息之后，才能得到能够引出新线索的关键词，而非通过碰巧输入一个特定的词汇，结果误打误撞检索到揭示真相的那一段录像。

遗憾的是，由于人类语言与思维的复杂性，设计者不可能考虑到全部可以轻松直达真相的途径。在一些玩家的反馈当中可以得知，不少玩家发现了一些无需信息基础，仅需最基本逻辑推理的捷径。笔者发现是，按照一般刑侦思路肯定会涉及的不在场证明(alibi)，如果输入这个单词作为关键词，便会直接得到一段令人震惊的事实。这样的结果绝不是对玩家智慧与洞察力的肯定，而从某种意义上说算是一种有可能毁掉玩家正常解谜体验的Bug。

结语

在最后不得不提一下《她的故事》令玩家津津乐道的剧情。我想在TGA2015上力压同为优秀交互式电影类游戏的《奇异人生》，以及由波兰国宝级小说《猎魔人》改编的游戏《巫师3》，最终拿下了当年的最佳叙事奖，这样的成绩已经足以证明本作的剧情的优秀。

但由于这类游戏的特殊性，笔者决定将不对本作的剧情进行详细评测。在此引用本作的编剧&设计师Sam Barlow在采访中谈到《她的故事》时所作的回答：“《她的故事》并不像你玩过的其它游戏，它讲述的是一个非常感人而且真实的故事，需要你去认真的聆听。”

《她的故事》值得被推荐给所有热爱思考，愿意沉下心来倾听，主动努力追求真相的解谜游戏爱好者，但如果是那些消极被动的，或是仅仅渴望在游戏中寻求感官上的快感与刺激的玩家，应该很难喜欢上这样一款游戏。

由于本作中检索机制对于语言的特殊要求，对于那些不懂英文或是英文水平不佳的玩家，在游玩时也会很遗憾地遇上一些难以逾越的障碍。

(玩家在游戏中或许可以有幸欣赏到演员的一小段吉他表演)

评分

8.5分

优点：令人眼前一亮的解谜玩法，极佳的剧情，扮演者的出色演技，真正意义上的高自由度

缺点：对于非英语玩家极不友好，误打误撞提前搜到关键信息很影响解谜体验

新 iPad 只是爱奇艺播放器？这 34 款实用 App 帮你秒增生产力

虽然今年没有春季发布会，但苹果依旧推出了全新的 iPad Pro，除了硬件升级外，还为 iPad 配备了让它变得更像一台电脑的妙控键盘，让它更好地成为生产力工具。

好的工具也要有得力的助手，app 就是让 iPad 更好用的秘诀，新买了 iPad 不知道装什么 app？看这一篇就够了。

懒人目录

学习类

阅读类

视频剪辑工具

绘画

其它

总结

学习类

如果你喜欢写手帐，那么推荐《Goodnotes》，它可以说是最好用的手帐工具；另外《Goodnotes》还有非常强大的整理功能，资料太多的时候可以再具体页添加大纲，根据自己的使用习惯手动做目录，直接跳转到需要的内容，《Goodnotes》可以无限创建文件夹，我们也可以利用文件夹功能来进行整理资料。

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《Notability》记笔记是一把好手，笔触十分丰富，书写体验也很流畅，《Notability》除了支持文字、图片、PDF 导入之外，还支持录音导入，更可以边写字边录音，这一点对于上课的同学来说太友好了，老师讲课太快跟不上记笔记可以先录下来回去再慢慢研究，上课的时候可以直接把 PPT 拍下来，直接进行标注，方便又直观。

《Notability》售价 ¥68，点我阅读更多。

《Notes Plus》作为老牌笔记应用，功能也很全面，它支持多中笔触，可模拟钢笔、圆珠笔、毛笔书法等，《Notes Plus》的特色功能是手稿转文本，记笔记的时候难免笔迹潦草，过段时间回看可能自己都不知道到底写了什么，Notes Plus 手稿转文字功能的优势就体验出来了，可以将手稿转换为文字，过后再回顾也十分方便清晰。点我阅读更多。

《OneNote》是微软出品的笔记工具，它最大的优势是多平台互通，即时同步也非常高效，《OneNote》支持的字体比较多，笔记分区清晰明了，可以根据自己的喜好进行设置布局显示，让笔记整齐又美观。点我阅读更多。

如果只是单纯想记录内容，自带的《备忘录》就能很好地完成这个工作，可以为不同的内容设置分类文件夹，还能插入表格、To do List、图片，更有大触用备忘录来画画，自带备忘录还能扫描文稿，简洁又强大。

如果你为 iPad 配备了键盘，那么在 iPad 上码字也是可以轻松实现的，《石墨文档》就可以胜任，相较于 Office 而言，它更轻量，我这一篇文章就是在《石墨文档》中写的，电脑和移动设备同步很快，电脑端写了一半，可以换到 iPad 上继续完成，《石墨文档》还能邀请别人一起协作，多人在同一文档中共同操作，人多却不会混乱，不同的思想碰撞也十分有趣。点我阅读更多。

《Notion》是一款 All-in-one 的写作工具，结合了笔记、文件、任务管理、资料整理等等工具，它可以把各种不同样式的内容整合展现在同一版面上。《Notion》的玩法很多，我们可以用它来记账，整理收纳物品衣服，制定阅读清单等等，点我阅读详细介绍。

阅读类

iPad 的大尺寸可以让它变身为阅读器，我们可以把它当作看书的工具。

《微信读书》是基于微信社交的一款读书 app，不但可以看到时下热门的书籍，还有「好友在看」的功能，这里的好友就是微信里的好友，看看朋友们都在读什么书，和自己兴趣相投的还可以相约交流切磋一番心得；书荒的时候还可以去好友的书架里「偷书」，省略了在茫茫书海苦苦寻找的过程，而且《微信读书》经常会有领取无限阅读卡的活动，三五好友拼成小队，一起免费看书，也是一种乐趣。点我阅读更多。

《Apabi Reader》是由方正集团出品的一款阅读器，非常强大好用，既可以看书又能听书，支持 CEBX、CEB、PDF、EPUB、HTML、TXT 格式的电子图书及文件，界面也非常简洁。

《藏书馆》是一款有仪式感的图书 app，它采用借阅制，普通用户可以免费借阅 3 本书，15 天后会自动归还，像真正的图书馆那样设定了 deadline，阅读完一本书后归还了才能继续借阅下一本，这样的看书方式会让人有种紧张感，抓紧时间看完书，不失为另一种提升效率的方式。

阅读英文原版书籍

iPad 阅读英文书籍也十分轻松，用 iPad 学英语可以用下面这几个小工具。

《每日英语听力》可以用来听读新闻；

阅读原版书可以用《蒙哥阅读器》，它可是「带着字典」来的，一篇英文书籍中，生词已经被标记出来了，而且文章底部就有注释，文中任意单词也可以点击来查看释义，不需要切换到别的 app 查词，给你沉浸式的阅读体验；《蒙哥阅读器》不仅支持本地词典，还支持在线词典查询，它还有快捷菜单栏，可以选自己喜欢的词典固定，随时查词。《蒙哥阅读器》售价 ¥18。

英文原版书可以到《Aboboo》中找，这里不仅可以进行不同倍速的听读，还能英汉对照阅读，遇到生词可以直接查询并且加入生词本，复习的时候可以单独复习生词；这里的小组功能很强大，哈利波特、老友记还有 VOA 小组，都可以加入，里面有英文原版书可以阅读哦。

《网易公开课》面有很多课程，内置了 TED 版块，收藏了等于学了√，你想学的这里都有，内容很丰富，收拾屋子或者做饭的时候打开当 Bgm，放松又能学到知识。

iOS 自带的《播客》相信很多朋友都忽略了，它可以说是碎片时间的完美搭配，里面有非常多的有意思的电台，互动性也非常强，给大家一个小 tip：如果你失眠，可以试试临睡前听播客，特别是那种比较安静舒缓的，一秒入睡十分助眠。

效率类

思维导图

思维导图是一种图像式思维方式，利用树状图来表达思维，日常工作中我们接触思维导图也很多，比如头脑风暴、活动复盘等等。

iPad 上我们可以用思维导图来整理自己的思路，复习学习内容等，让自己的思路更清晰，思考更有逻辑。

《思维导图》十分轻量简单，不需要考虑美观度，直接开始制作脑图，想要随时随地记录灵感不要求样式的可以用它。

《Xmind》可以多平台同步，app 内有多种样式和配色可选，免费版完全够用，想了解更多可以戳这里阅读。

《MindNode》升级后，现在改为订阅制，相较于《Xmind》而言，它的样式和配色会更好看一些，而且大纲模式非常实用美观，没有设置模板，一切都靠自己的灵感自由发挥，点我阅读更多。

《Margin Note》的脑图功能只是其中的一项小分支，用它的脑图来阅读学习再合适不过了，点我阅读更多。

《幕布》是一款纯文本书写的思维导图工具，可以一键生成导图，国人开发全中文，可以快速上手，点我阅读更多。

扫描工具

新 iPad Pro 搭载了「浴霸」摄像头，让它的拍摄更出色，扫描也更精准。

《扫描宝》是印象笔记出品的扫描 app，文件可以存储在印象笔记云端账户中，用它来扫描书本、教材十分清晰，非常方便。点我阅读更多。

《扫描全能王》app 如其名，什么都能扫，而且效果还不错，扫描证件非常好用，边角畸变可调节，可以添加水印和手写备注，可以输出为 PDF 格式保存。

做电子笔记用《白描》超级方便，它有 OCR 功能，可以实现图片转文字，又快又准。点我阅读更多。

工具类

《Alook》可以说是 iOS 最好用的浏览器之一，它可以实现很多神仙功能，不用下载《百度云》里的视频资源，可以直接在线播放，还可以调节倍速，还能实现画中画功能，用《Alook》还可以直接看文档小说，一些网站会有广告，可以直接进入一键屏蔽广告模式。《Alook》售价 ¥6。

自带的《快捷指令》搭配 iPad 也超好用，比如直接在 iPad 上下载一些网站的视频资源，直接一键获取下载，很方便。

视频剪辑

用 iPad 剪视频也是同样丝滑。

《Lumafusion》可以说是移动端最强大的视频剪辑工具之一，功能强大到可以媲美 Final Cut Pro X 和 Adobe Premiere；可以对视频进行拆分、变速，还有丰富的滤镜可供选择，可以根据自己的需求进行调色直到满意为止，还可以将自己调出的效果保存为收藏预设；还能从《百度云》导出音乐到《Lumafusion》来作为背景音乐，全能又方便。

《Lumafusion》售价 ¥198，点击阅读更多。

一些轻松的短视频可以用《Videoleap》来剪辑，《Videoleap》也是移动设备视频剪辑应用中的佼佼者，它把剪视频这件事去复杂化，人人都能轻松做出漂亮精致的视频；《Videoleap》中的转场效果非常酷炫，而且简单易用，可以玩出很多花样，比如希区柯克变焦效果就可以用它两步实现。点我阅读更多。

《剪映》也可以剪辑短视频，抖音出品让它预设了许多抖音上很酷炫的效果，我们可以点击「拍同款」做出同样效果的视频，简单又好玩。

绘画

iPad 搭配 Apple Pencil 让它有了更多可玩性，特别是各类 app 的出现让在 iPad 上画画这件事也变得简单起来。

提起绘画 app，《Procreate》必然在名单前列，上手难度低，虽然它是专业的绘画应用，但适用于各种人群，即使是萌新也能用它轻松绘制；多样的笔刷让画作更生动，图层功能也非常实用，想用 iPad 画画，下载《Procreate》准没错。

《Procreate》售价太贵，不妨先下载《Art Set》这个免费的绘画工具练练手，只要你有一双巧手，同样能画出美美的图哦。《Art Set》最出色的是油画效果，纹理非常棒，笔刷比较多，但有一部分是需要付费的，基础使用免费笔刷就够用了。

同样免费的还有《SketchBook》，可以将它看作是一个低配版的《Procreate》，如果你懂得 Photoshop 图层或者有一定绘画基础，就可以轻松上手《SketchBook》。

日程管理

用《Calendars》来进行日程管理能让你的工作生活井井有条，它可以设置固定的日历时间，不能随意推迟或删除；界面简洁好用，有多种视图比如日、周、月视图，月视图配合《Goodnotes》来写手帐特别好用；《Calendars》通过 iCloud 同步数据，还能多人共享日程，方便小组协同工作。

感觉每天过得太快但回想一下好像又没做什么事情，可以用《时间块》来记录自己的时间用在哪里，《时间块》不需要按「开始/结束」页不需要像打卡一样全程记录，有时间打开它戳戳点点就把一天的时间都安排的明明白白了，如果你娱乐时间太长，看着时间块里大片的娱乐块，是不是也有一种紧迫感呢。点我阅读更多。

总结

如果你买了 iPad，可以参考这篇文章来让它变身生产力工具，正如 Apple 发布新 iPad Pro 的 slogin：你的下一台电脑，何必是电脑！

头脑风暴没你想的那么万能

本文分析了头脑风暴可能存在的问题，以及如何通过横向思维对创意进行评价，并介绍了6种不同的横向思维方法。

大约十年前，我参加了一个销售和营销课程。这个历时数周的课程不仅名声在外，而且费用昂贵。尽管当时的现金很紧张，但我还是决定付出这笔费用，因为我认为这可能是我一直在寻找的灵丹妙药。

但是与此同时，我感觉就像一条离开了水的鱼儿。尽管我是一名没有接受过任何销售培训的商人，但我自己的生意做得还算不错。其他参与者都是已经从事销售和营销职位的公司员工，该团队的情况并不适合我。不管怎样，既然我都付了这笔钱，无论喜不喜欢我都得参加了。

某天下午，我们被分配了一些小组作业。我们需要提出一种解决问题的新颖方法，而头脑风暴就是要使用的工具。我不记得具体细节，但我确实记得当时感到的不适。

对我来说，这个新的环境可能是使我不安的主要原因。但是，头脑风暴的小组也缺乏必要的凝聚力和方向。

缺点1：一些小组成员提出了你可以想象的最荒谬，不可行的想法，而小组内其他人都知道。但是，因为所有的想法都要被同等对待，所以那些糟糕的想法不能够被拒绝，甚至于包括我在内，没有人敢于去质疑其潜在的有效性。我们应当只是点头微笑，还是应该互相批评对方的建议呢？

缺点2：没有人为小组讨论进行协助，所以我们显得有点群龙无首。我们各司其职，但缺乏领导，也没有产生创意的模板。总体感觉是，我们不知道应该如何下手。

尽管我们的感觉都不是很好，并且得出的结果也很不理想，但我们还是完成了交代的任务。之后，我记得当时的想法是“这真是浪费时间”。也许是因为小组的状态或讨论的主题，也许只是我自己的原因！

但认真反思后，我认为最重要的原因是没有使用正确的创意工具。

心理学家罗伯特·斯特恩伯格（Robert Sternberg）在《剑桥创造力手册》 [1]中写道，头脑风暴相当于告诉人们“成为创造力的人”。如果人们具有一种或两种以上的特定技术来产生和进行创意评估，得到的结果会更好。

斯特恩伯格写道，头脑风暴的问题在于，尽管它可能适用于集体创意的产生，但对个人而言却不是那么好。他指出，如果一个想法很糟糕，任何人最初都很难直接说出口。如果头脑风暴的小组成员提出了一个坏主意，而这个成员又是一名领导，那么这个问题就会更加明显。谁会敢于反驳这个领导的坏主意？如果当前要解决的问题又是关键问题该怎么办？

他还指出，头脑风暴本身不是一种评估手段。如果产生的想法越多，就越需要进行实际的评估。

斯特恩伯格引用学者和教育家爱德华·德波诺（Edward DeBono）的话，他认为横向思维[2]是产生创意的一种手段。横向思维不同于传统的纵向思维，因为横向思维要求我们抛开将所有概念连接在一起的联想方式。通过横向思维，我们尝试以新的方式将问题概念化。

横向思维的例子

在一项实验中，研究人员首先向实验对象讲述了一个军事故事：

在故事中，一位将军必须占领位于村庄中心的一座堡垒，该村庄有数条可通行的道路。如果是一小群士兵的话，可以安全地穿过任何一条道路，但大量的士兵就会引爆地雷，因此不可能进行全面的直接攻击。将军的解决方案是将他的军队分成几小组，将每组派往不同的道路上，同时向堡垒的方向前进。

讲完这个故事后，研究人员要求实验对象找到以下医学问题的解决方案。

某病人的胃中长有恶性肿瘤。由于肿瘤的位置，外科医生无法进行手术。除非她破坏肿瘤，否则患者将会死亡。X射线可以用来破坏肿瘤，但是在所需强度也将破坏周围的健康组织。在较低浓度下，X射线对健康组织无害，但它们无法影响肿瘤。

问题：什么方式可以通过射线破坏肿瘤，同时避免杀死健康的组织？

结果：研究人员检查了实验对象是否会看到军事故事和医疗问题之间的关系，并得出可行的解决方案。对于那些没有听过军事故事的实验对象，只有10％设法找到了问题的答案。对于那些在听过军事故事的人来说，这一比例上升到了30％。然而，当实验对象阅读了多个类似故事后，这种积极的结果达到75％。

用来解决问题的6种创造性思维工具

德波诺建议用类比的方法来思考问题，用一个简单的故事与当前有问题的情况进行类比。类比的故事必须有一个可以遵循的过程，让人可以轻松地理解并适用于当前情况。德波诺还提供了一些思维工具，可以帮助人们进行横向思考。

1. 随机产生想法

“随机”是指随机地抽取一个对象或词语，然后尝试将其与当前的问题联系起来。

例如，如果您正在考虑是否要购买新车，可能会抽取到一个单词为“绿色”。

试想一下，“绿色”带给您的暗示是“绿灯”以及出行便利？还是暗示您将“脸色发青”或厌恶这个决定？您也可能抽取单词“经验”。感受一下它带给您的暗示，“可能是需要更多的驾驶经验，再上几节驾驶课吧”。

2. 挑衅

“挑衅”要求您设想一个关于当前问题的错误或不可能的情况。然后问自己，这种挑衅是否有助于找到解决方案。一厢情愿、夸大现实和歪曲现实都是挑衅的例子。

例如，对于每日面包短缺的解决方案，一个挑衅的想法可能是”在自己的后花园里开一家面包店”。虽然挑衅本身并不实用，但与后续谈到的“转移”结合使用时，会有助于发现解决方案。

3. 转移

“转移”侧重于如何从创造性解决方案的一个方面转移到另一个方面。

在这里，我们尝试产生一个一般性原则，并可以适用于当前的问题。

以上述的“挑衅”为例：“如果我们在后花园有一家面包店，那么我们总会有面包”。从一般原则进行延伸，解决方案就可以是“我们购买面包烤箱，每天烘烤面包了。”

4. 挑战

“挑战”是指强制性地挑战显而易见的事实。

例如，挑战所有车辆都必须装有方向盘，或者橱柜门必须左右打开的想法。事实并非如此，因为所有车辆不一定都带有方向盘，也并非所有橱柜门都必须左右打开。挑战常规，并提出不同的解决方案。

5.扇形思维

“扇形思维”可以扩展我们的思维范围。

首先，绘制一个圆，然后将问题写在该圆内。从圆的边缘向右画线，接着绘制新的圆并填入可能的解决方案。如果遇到问题，可以通过在第一个圆的左侧绘制另一条线来退后一步，然后以更简单的方式观察问题。

（这里可以了解到更多关于扇形思维的信息→http://www.toolkitforthinking.com/creative-thinking/concept-fan）

6. 证伪

“证伪”是指我们更仔细地研究大多数人认为正确的事情，并试图证明它是错误的。如果每件事是常识，那么在“证伪”方法时，我们必须采取相反的立场。可以想象，参与的各方在讨论时都需要理解“我们正在证伪”这个概念，否则场面可能会变激烈而失控。

总结

横向思维可以帮助我们发现现有问题的创新解决方案，但有时我们需要及时地得到提示。生活经验、接触新环境都有助于培养这种创造能力。因此，我认为创造性思维不是可以教的东西，而是可以培养的意识状态。

斯特恩伯格在总结自己的观点时指出，创造力在很大程度上是一种决定，即面对生活的一套态度，我们可以鼓励自己带着创造性的思维方式进行生活。因此，我们必须始终寻找机会质疑现有的信念和做法，其中很重要的一项是坚持正确的文化方式。

（有关批判性思维方法的更多信息，请参阅《六顶思考帽[3]和爱德华·德博诺的横向思考》）

原文参考

Kaufman，J.，＆Sternberg，R.（2019年）《剑桥创造力手册》（第2版，第88–101页）英国剑桥：剑桥大学出版社

DeBono，E.（1973）《横向思考（第一版）》纽约：Harper Colophon

DeBono，E.（2000）《六个思考帽》伦敦：企鹅图书

原作者：Larry G. Maguire

原文标题：Why Brainstorming Is A Weak Creative Thinking Device (And What To Do Instead)

编译作者：海外设计参考。公众号：GDInspiration，供设计师及爱好者学习和研究。

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