日本一卡二卡三卡四卡网站99(11个国家同时断网，这究竟是怎么回事儿？)
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11个国家同时断网，这究竟是怎么回事儿？
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上周四，也就是 12 月 6 号，接连有 11 个国家的人同时遇到了一件令他们困惑的事儿。。
他们的手机不能上网了！！！
先是日本用软银手机卡、家庭网络的全跪了（ 软银不只是世界上最大的科技投资机构，它也是日本运营商之一 ）。
大家既用不了流量，也不能打电话发短信，从下午 1 点 40 一直到晚上 6 点多才恢复，着急唠嗑、报平安、体验生活的人们在每一个公用电话机旁排起了长队。。
这件事情不仅让软银在美股上的股价大跳水。。正好这两天软银的日本通信商正在 IPO ，有两家银行果断把报价砍了 40%。。
千里之外用运营商 O2 的英国人更惨，他们在凌晨 4 点半就没了网，一觉醒来抓着手机啥也刷不出来，立马回到了山顶洞人的时代。全英国的出租车、公交车上的互联网服务也全部掉线，有的司机吐槽自己只能在没有导航的情况下瞎 JB 开。。
他们一直到晚上九点才恢复了一丢丢流量，但在大家疯狂试网的冲击下，基本上一步三卡，最终到转天才真正的恢复正常。。
使劲嘲笑 O2 的友商沃达丰
除了这两个国家受到的影响特别广泛之外，三天两头断网的澳大利亚也没能逃过，使用沃达丰澳洲的人们在转天也遇到了类似的问题，不过他们已经见怪不怪了。。
没有网、不能打电话，要这手机还有何用？像差评君这种手机还有 20% 电的就焦躁不安人士，若真把网断一天。。不敢想不敢想。。
就是这样可怕的经历，24 小时之内，全世界 6000 万个人被迫体验了一次。。起因么，居然简单的可笑。。
因为爱立信有个证书过期了！
又是证书，差评君不久前还写过淘宝证书过期导致网页打不开，这回更牛的是，爱立信核心网设备的软件证书过期，直接把全世界用了它设备的运营商都坑了。。
SGSN、MME都是核心网设备中重要的控制节点，它们在一起接管 2G/3G/4G 全网段的接入控制、移动性管理等的功能，这两个设备的软件证书一旦过期，其他的设备再好使也白搭，网络分分钟 down 掉。。
爱立信解释故障原因
软银为了尽快修复问题，他们不得已将软件回滚到上一个老版本，才解了燃眉之急。
英国的运营商 O2 为了安抚民众的情绪，赶紧出台了补救措施，包月用户返还两天的费用（ 大概每人有 87 便士 ），随用随交的用户在明年充值的时候有 10% 的折扣。。
Twitter 上的人表示：你打发乞丐呢？
让人奇怪的是，这么重要的证书，快过期了也没个提示，爱立信自己的人也没个流程提示，出了问题一脸懵逼，等着运营商一家家接连的崩溃才解决。
而且爱立信的人疯狂暗示，这次遇到的都是老旧设备，本来就该更新换代的万物互联的日子也不再遥远，没准儿机器学习也非常牛逼了，那么很多工作真的就可移交给机器来做。无人车、智慧家居、无人超市。。如果那时候网络突然中断了，电话用不了，无人车堵在路口动不了、娱乐设备用不了、超市的帐结不了。。。整个社会陷入瘫痪。
也许未来的医院用的是远程操纵手术，正在紧要环节，这时候，网却突然没了。。最终查出来的原因居然是因为某家厂子的设备证书过期？！
恐怕再也没有比这更讽刺的事儿了。。
图片来源：
澎湃
观察者网
爱立信
参考资料：
澎湃新闻，《谷歌母公司在实验室蚊子工厂里推进"蚊子灭绝计划"》
观察者网，《华为事件发酵 日本软银股价大跌 11国断网瘫痪》
华尔街日报，《Cell Service in Japan Goes Down for Hours, Clouding Year’s Biggest IPO》
東洋経済オンライン，《ソフトバンク通信障害が映すスマホ社会の罠》
微博@英国那些事儿
ZDNET，《Ericsson: Expired certificate caused O2 and SoftBank outages》
“ 垄断商出问题太可怕 ”
对话王海忠：中国品牌的全球坐标
经济观察报 记者 李华清 大国需要大品牌。
今年的5月10日，已经是中国第五个“中国品牌日”。早在2016年6月，国务院办公厅《关于发挥品牌引领作用推动供需结构升级的意见》中就曾指出，品牌是企业乃至国家竞争力的综合体现，代表着供给结构和需求结构的升级方向。
当前，距离中国成为全球第二大经济体已经过去11个年头。2020年中国大陆（含香港不含台湾）有124家企业进入《财富》世界五百强，上榜企业数量超过美国的121家，中国大陆的上榜企业首次超过美国。
那么，在中国经济体量在全球占据重要地位、中国大企业数量节节攀升的当下，中国企业的品牌建设做得如何？
本报记者近日专访了中国品牌管理学者王海忠，与其探讨中国品牌在世界的坐标以及品牌建设过程中的守正、强化、全球化、活力长青等问题。
王海忠是中山大学市场营销学科带头人、中国品牌研究中心（CBC）主任、教授/博导，担任中国《营销科学学报》联合主编（清华、北大合办）、中国高校市场学研究会副会长、中国管理现代化研究会营销管理专委会副主任；同时著有教材《品牌管理》、《高级品牌管理》、《战略品牌管理》等著作，并为多家全球《财富》五百强企业提供品牌营销咨询与培训服务。
|对话|
中国品牌的全球坐标位置
经济观察报：中国正在迎来第五个中国品牌日，是否可以判断一下中国品牌目前在全球是怎样的位置？哪些行业的品牌力比较强？
王海忠：1992年，中国确立社会主义市场经济体制，相对欧美国家来说，中国实施市场经济的时间相对较晚，品牌建设的起步也相对晚一些。美国品牌的跨国经营活动，从20世纪20年代左右就开始了。例如，可口可乐于1927年首次进入中国市场。美国企业大量开始国际化经营是从二战结束（1945年）后开始的，距今也有将近80年的时间，自然而然地，美国拥有的世界知名品牌相对较多。
以全球相对更权威的品牌咨询评估公司Interbrand发布的品牌排行榜为例，全球最佳品牌百强中，来自美国的品牌占比超过40%，能进入这个榜单的发展中国家品牌寥寥无几。这个榜单的评选有个硬性指标，即品牌来自非母国的营收要超过25%。值得庆幸的是，我们国家的华为早在2014年就进入到这个榜单。
另一个国际品牌评估榜BrandZ发布的榜单对于非母国营收没有特别的要求，中国则有10个左右的品牌能进入全球品牌百强。
总体上来看，我们已经有相当多企业能够进入全球《财富》五百强。但如果按照品牌研究机构的评价标准，调查自主品牌在全球消费者中的知名度，中国拥有的国际知名品牌数量还是偏少。
在众多行业当中，与互联网领域有关的企业，包括为互联网提供基础设施、设备、服务的企业的品牌力相对较强。例如，华为、腾讯、小米、字节跳动等企业的品牌力较为出众。一定程度上，这是因为中国的互联网行业与发达国家的互联网行业的发展历史差距不大。
经济观察报：对于中国企业打造品牌的话题，您有什么印象比较深刻的案例吗？
王海忠：如上所提到的，华为、腾讯、小米、字节跳动等新技术企业打造出来的品牌让人印象深刻，华为、字节跳动的组织架构高度适应跨国经营的需求。此外，对大疆也很有印象，大疆在无人机的细分领域全球闻名。虽然这是一家成立时间不到20年的企业，但公司的工程师文化浓郁。传音控股也很有辨识度，在某些海外局部市场如非洲市场做到很好。还有一些成功收购外国品牌并将外国品牌发扬光大的中国企业也让人印象深刻，例如吉利汽车，1997年才进入汽车行业，2010年收购沃尔沃，2012年首次进入全球《财富》五百强。
市场是检验品牌的核心标准
经济观察报：是否存在什么东西或工作对于品牌建设来说是根本性的，但却很容易被企业忽略的呢？
王海忠：很多人会认为品牌建设是做一些锦上添花的工作，例如说取个好名字、设计个好标识或者喊个好口号；又或者是用数字营销技术吸引到很多流量。以为这样就能做好品牌，但这些认知是不全面甚至是存在误解的。
打造一个强大的、卓越的品牌，需要经过人的心理历练，企业家和公司高管的勇气、眼界非常重要。以华为手机为例，在2011年之前，华为已经做了十多年的手机，但做的是运营商的定制机，没有自己的品牌。这种情况下华为的手机业务在市场竞争中就自然表现在拼价格，结果导致多年亏损。当年华为也有计划过出售自己的手机业务，只因收购方实在是出价过低，而华为自己又过不了心里的那道坎，最终决定做自主的手机品牌。华为自主品牌手机一开始定位中高端。到2013年，华为智能手机的品牌知名度跻身全球TOP3。
如果贪图安逸，简单地做产品、接受OEM的方式，或许短期内能给企业带来营收利润，但长远看难以带来价值感。今天我们国内相当多的企业，已经发展到一定的规模了，但还是没有勇气走自主品牌的道路，特别是在国际市场的竞争中，中国企业接受贴牌生产的现象还很普遍。
第二个根本性的东西是要认识到，一个品牌好不好，是由市场决定的、顾客决定的，因此，品牌建设是以顾客为本的工作。不管是多有名气，多大规模，技术多创新的企业，偏离顾客这个根本，都会被市场惩罚。前段时间特斯拉发生的上海车展女车主车顶维权事件、去年发生的王府井狗不理包子门店因顾客差评要报警结果被狗不理集团解除加盟合作事件，均给各大品牌敲响警钟。
第三个根本性的东西是要认识到，品牌是以产品为王道、以品质为保障的。脱离品质保障、工匠精神，即使通过高超的营销手段吸引到在当下看来似乎很重要的流量，也是偏离了根本。国内不少新兴的互联网品牌可能认为建立了自己的私域流量、获得足够多的曝光度等同于创立了品牌。但工匠精神才是品牌的基石，离开这个基石，流量吸引得越多，口碑崩塌的越快。即使在实际操作中，某家企业的产品制造环节可能委托外部加工，品牌方也不能轻视品质、研发、设计等环节。
重视质量的文化或氛围非常重要。拥有大量知名品牌的国家，往往也有公信力极高、权威的、极度稀缺的国家级质量奖项。例如，日本设立了世界上最早的质量奖戴明奖，此后长达60多年时，平均每年获奖的企业数不足4家（含日本企业和在日外国企业）；美国鲍德里奇国家质量奖设立30多年来，平均每年也只有4个左右的机构获此奖项。同时，产生有影响力的品质管理思想或学说的国家也往往更有可能培育出国际知名品牌，戴明、朱兰和克劳斯比等都是从美国成长起来的品质管理代表性学者，他们不只对美国还对日本工商界的品质改进起到直接推动作用。
品牌强化与全球化
经济观察报：市场营销战略，对于打造品牌有何重要意义？品牌如何实现营销创新？
王海忠：坚守以上所提到的品牌创建的根本，再通过市场营销创新，就奠定了做强的基础。
品牌做强市场营销，首先要深耕市场。这也是一个硬功夫。传音手机之所以能在非洲市场做到高的市占率，跟其渗透到当地用户群体、满足用户本地化需求分不开(编者注：传音拥有多项针对非洲用户的技术，例如深肤色人像夜间拍照技术、拍照补光技术、手机防水防辐射设计——非洲雨季较多、非洲用户出汗较多、多卡设置——非洲当地运营商数量众多，传音开发出三卡三待、四卡四待等设计，可较为便捷地提升信号强度等）。
其次，品牌要超链接市场或顾客。这可以提升品牌的市场营销能力，也能为社会提供更加综合的服务。例如，腾讯给人的印象是做社交平台的，但它在帮助寻亲等公益行动上也可圈可点，这得益于腾讯生态的超链接能力。任何一个时代，做品牌都少不了市场传播、链接顾客。
总之，深耕市场并与市场建立超链接，品牌就能构筑坚固的市场竞争力。只有经得住市场竞争的洗礼，品牌才能真正变强。我常常说，品牌强不强，市场才是检验的核心标准。
经济观察报：中国企业如果要想打造全球品牌，有何特殊的路径或战略？对此您有何建议？
王海忠：我常用“合而不同”来总结中国企业打造国际品牌的特殊路径或战略。
中国自主品牌在开拓国际市场、创建国际品牌时，需要利用自己已经积累的市场营销知识，但这并不是简单地移植在国内市场或其他海外市场积累的做法；相反，而是要根据东道国的具体市场与文化，调整营销战略。例如，华为在欧洲市场的营销策略，就要根据欧洲当地市场的特点来制定。
第二点“合而不同”是特指品牌并购的国际化之路。吉利汽车2010年收购沃尔沃这个国际知名品牌之后，首先想的不是如何整合沃尔沃，而是如何让沃尔沃的原班管理团队发挥作用，让沃尔沃的品牌无形资产发扬光大。李书福在并购之后，坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的并购与融合之道，让沃尔沃与吉利两个汽车品牌在经营管理上保持相对分离关系。同时，给历史悠久的知名品牌沃尔沃注入了创业激情，大胆投资，提升研发，这个世界知名品牌焕发青春。这种“合而不同”体现了中国式的管理文化，给吉利汽车集团和沃尔沃双方都创造了超乎预期的价值。要知道，前一个并购沃尔沃的福特汽车公司，几乎让沃尔沃濒临破产。2020年《财富》500强揭晓时，沃尔沃汽车品牌全球销量连续六年创新高；吉利汽车品牌也连续三年蝉联中国乘用车销量第一。
中国企业的全球化经营起步较晚，这种背景使中国企业坚持“合而不同”的战略显得尤为重要和有效。
品牌长青与“中国制造”品牌的崛起
经济观察报：品牌建设在不同的时代背景下，难度可能是不一样的，当下新品牌不断涌现和品牌林立的情况下，对于老品牌来说，如何保持活力？
王海忠：首先，要做到技术创新，要思考社会的新发展趋势是什么。IBM这个品牌算是这方面的楷模，它一开始做商业打字机、文字处理机，可以看做是跟办公自动化相关的东西；后来做计算机，可以算是PC技术、标准的开创者之一；今天，它成功转型为智能化、AI，它研发的机器人打败了人类的国际象棋高手。IBM一直坚持创新。
其次，是链接客户或传播方式的与时俱进。品牌一定程度上是在反映社会的生活方式。而流行的生活方式总是不断变化的。不同时代的年轻人、不同年代的传播媒介都在变化。如果一个品牌只知道用自己最初的方式跟顾客沟通，而不能与时代同步向前，那么会背离社会的主流生活方式，因而会慢慢被时代抛在后面。
经济观察报：在您看来，设立“中国品牌日”对中国企业界和中国经济领域有何意义？如何通过进一步打造卓越品牌，提升中国经济软实力和影响力？
王海忠：如果能通过设立“中国品牌日”，让更多的中国企业意识到品牌的重要性、在品牌上做更多的投入，中国企业的品牌无形资产就会增加。这样“中国制造”的产品，相对竞争对手就会产生品牌溢价，对于单个企业来说，就拓宽了利润空间。
如果一个国家能拥有越来越多的国际知名品牌，经济角度看，这个国家也显然享受着品牌带来的溢价。举例来看，今天在消费电子领域，市场感知更强的是日本制造的消费电子，日本有佳能、索尼、松下等国际知名品牌。中国消费者前几年也喜欢到日本去买电饭煲。而在奢侈品领域，法国和意大利制造的品牌，就更受市场偏爱，法国有爱马仕、路易威登等，意大利有普拉达等。在汽车制造行业，德国制造就受到市场认可，拥有奔驰、宝马、大众、保时捷等品牌。
一个国家如果能跟一个产业划上等号，这个产业很可能就成为国家的形象代表之一。那么，这个国家在该产业的经济话语权就会很大。因此，品牌力也是一国经济软实力、影响力的一部分。从历史长河看，品牌也是一国商业文明的载体之一。所以，中国设立“中国品牌日”，中国企业打造越来越多的国际知名品牌，对于国家来说，具有重大的经济和社会意义。
显卡疯子、两弹功勋黄仁勋转型为AI狂人？这是个十年的故事
英伟达突然大放异彩？一家显卡公司为什么和无人车扯上关系？这个故事要从十多年前讲起。
显卡疯子
1993年英伟达成立，4年时间里英伟达先后推出NV1和NV2芯片。由于押注在错误的技术方向，NV1耗尽了公司最早的投资，为了生存，公司从100多人裁员到30多人。
这时日本游戏巨头世嘉伸出橄榄枝，希望英伟达研发一款游戏机芯片，定金700万美元。这笔钱拯救了英伟达的命运。但世嘉后来放弃了合作，NV2最终也失败了。
一再的碰壁足够让创业者就此倒下，但黄仁勋毫无疑问是顽强的，他要为已然奄奄一息的英伟达找到一个突围的出口。
他将英伟达的战略从游戏主机转向PC市场，并马上从游戏设计公司晶体动力请来David Kirk博士担任首席科学家，组织了一个庞大的研发团队。
同时，黄仁勋决定采用微软PC显卡市场的Direct 3D API标准。这一做法让英伟达获得微软垂青。在微软带动下，下游厂商纷纷和英伟达结成伙伴。抱紧微软大腿后，英伟达终于活了下来。
（2002年的黄仁勋）
后来才有了英伟达的显卡霸业。
有诗为证：“ 先有仁勋后有天，显卡在手虐神仙。”
David Kirk在英伟达居功至伟
David Kirk博士是图形学和高性能并行计算的大神，除了做显卡，他另一大贡献就是搞出了CUDA，被誉为CUDA之父，后当选美国工程院院士。
（黄仁勋三顾茅庐请来David Kirk）
CUDA的诞生
随着显卡的发展，GPU（图形处理器）越来越强大，而且GPU为显示图像做了优化，在计算上已经超越了通用的CPU，特别擅长并行计算。
图形运算的特点是大量同类型数据的密集运算。GPU的微架构就是面向适合于矩阵类型的数值计算而设计的，如此强大的芯片如果只是作为显卡就太浪费了。但在CUDA问世之前，对GPU编程必须要编写大量的底层语言代码，是程序员不折不扣的噩梦。
David Kirk慧眼识珠，在他的主导下，英伟达推出CUDA，让显卡可以用于通用并行计算等其他非图形计算，
CUDA是英伟达利用GPU平台进行通用并行计算的一种架构，简单的说，就是普通程序员可以利用C语言、C 等为CUDA架构编写程序在GPU平台上进行大规模并行计算，就是让普通程序员也能用上核武器。
CUDA的诞生为英伟达进军人工智能埋下伏笔。
高性能并行计算
随着CUDA的发展和GPU可编程性的增强，利用GPU完成通用计算的受到高度重视，即将GPU用于通用计算，这就形成了CPU GPU的异构模式。
2007年英伟达推出专为高性能计算而设计的Tesla GPU，此后很多年，在高性能并行计算领域，无人可与英伟达匹敌，Intel和AMD都被虐成渣。
2010年11月的全球最快超级计算机的前五强计算机中，有三台均采用NVIDIA Tesla GPU。而在2012年11月至2013年6月是世界上最快的超级电脑泰坦也是使用了18,688颗NVIDIA Tesla芯片 。
CUDA和GPGPU计算被广泛应用于金融交易、生物医疗、地理信息系统、天气预报、国防等需要高性能计算的领域，而NVIDIA Tesla GPU也占据了70%的GPU市场。
AI狂人
那么老黄作为显卡疯子怎么又转型成了“AI狂人”了呢？这得益于深度学习的发展。
深度学习神经网络尤其是几百上千层的神经网络需对高性能计算需求非常高，GPU对处理复杂运算拥有天然的优势：它有出色的并行矩阵计算能力，对于神经网络的训练和分类都可以提供显著的加速效果。
所以搭载GPU的超级计算机已经成为训练各种深度神经网络的不二选择，比如谷歌大脑早期就是使用英伟达的GPU做深度学习。
世界上目前约有3000多家AI初创公司，大部分都采用了英伟达提供的硬件平台。Andreessen Horowitz风投公司的合伙人马克·安德森也曾表示，他们已经投资了大批基于深度学习的创业公司，几乎每个公司都在采用英伟达平台。
而乘着深度学习这股东风，英伟达股价在过去的12个月上涨近200%，在过去5年上涨超过500%。
而反过来，GPU的发展使得计算能力的增加，也促进了深度学习的发展。
无人车
在今年的CES上，黄仁勋发表了主旨演讲，吸引了全世界的目光。
（还是同一件黑夹克）
演讲重头戏当属英伟达的自动驾驶解决方案。 目前，英伟达将其自动驾驶路试汽车命名为BB8（名字来源于星球大战），已经在加州和新泽西州经过多次测试。它已经可以在行驶的过程中识别出其它车辆、交通指示灯、车道线、路标等相关道路信息。
（Nvidia人工智能驾驶汽车BB8）
黄仁勋还提出了一个新话题：AI Co-Pilot（人工智能协同驾驶），主要出发点是在有些复杂路况依然需要人来驾驶，在这种情况下，在驾驶过程中AI会随时提醒人类驾驶员，车辆前后左右有什么潜在危险需要注意。
除了对环境的感知，还有对人的监测，具体应用到的技术包括人脸识别（情绪识别），头部追踪，视线追踪，还有读唇。
（AI Co-Pilot的四种识别和追踪模式）
比较有亮点的是读唇，因为道路上往往噪音较大，对语音识别准确率有很大影响，语音识别结合读唇想象空间很大！
英伟达的启发
英伟达在无人车上和包括特斯拉、奥迪、博世在内的车企业广泛合作，并且已经销售了大量硬件给特斯拉等车企，闷声赚大钱。
英伟达利用其Tegra处理器帮谷歌完善无人驾驶车，第一代无人驾驶平台Drive PX被用在奥迪A7，去年一发布Drive PX 2无人驾驶平台，特斯拉就宣布新的特斯拉车将搭载Drive PX 2。沃尔沃开测的XC90 SUV自动驾驶汽车搭载的也是Drive PX 2平台。
(还是这件黑夹克)
这个最大的启发就是除了技术之外，找清楚自身定位和商业模式也非常重要。英伟达的定位就是计算平台，和广大车企搞好关系，想买硬件的厂商就卖硬件给他们，想购买BB8背后的无人驾驶技术的话英伟达也提供技术授权。
而相反技术领先的谷歌无人车，却在商业模式上一直很纠结。谷歌如果想把整套无人驾驶车技术提供给大的汽车厂商会比较困难，因为大牌的传统汽车厂商并不放心将核心的技术依附于Google，也不希望把关乎核心用户体验部分交给Google来掌管。而和体量相对小的汽车厂商合作，问题则在于小厂商同样可以绕开Google去找其他OEM厂商，比如Mobileye或者英伟达那里购买无人驾驶的部件。
从芯片公司转型计算平台公司
从一系列动作上看，英伟达最大的目标是从一家芯片公司转型成为一家计算平台公司。
英伟达花了10年时间构建了基于GPU计算的通用基础架构平台，拥有来自世界各地的开发者和大量的开发工具。深度学习也是英伟达专注的领域，布局了多七年。英伟达最近推出了一个端到端的深度学习平台，已经应用到各个行业。
NVIDIA还顺势而为，推出了基于CUDA的cuDNN，与多种深度学习框架整合，通过将卷积神经网络的计算变换为对更GPU友好的矩阵运算，cuDNN可以有效提高整个网络的训练速度。
（cuDNN用于提升深度学习效率）
通过在Caffe、Theano、Torch7等主流机器学习框架上的支持，cuDNN允许开发人员可以在这些框架上无缝利用GPU的能力。
两弹功勋
那为什么老黄为什么又称为两弹功勋了呢？有诗为证：
一卡一栋楼
两卡毁地球
三卡银河系
四卡创世纪
下面引用差评（微信公众号:chaping321)的内容来解释：
...因为超频后的英伟达显卡经常导致买家们的主板、电源全损，运气不好的内存都被烧掉。
所以，在那些玩家看来，他的显卡成了一枚“ 战术核弹 ”。
当然， “ 核弹狂魔 ” 这个名号，怎么会如此简单降临到一个人类身上？
相对于他的产品，其实老黄的脾气更像是一枚核弹。。
他被称为IT届最好斗的人，硅谷一霸，并且从不怕得罪任何人。。。
据不完全统计，黄仁勋得罪过AMD、Intel、微软、苹果、讯景等大型企业。
由于老黄他 “ 桀骜不驯 ” 的显卡，几乎得过罪所有的游戏厂商。
因为这些游戏厂商的游戏，在他的显卡配置下，要么跑不动，要么游戏效果不理想。。。
曾经，许多玩家反映，老黄最新的N卡带不动北软（即北京软星科技有限公司）开发的游戏 “ 仙剑奇侠传六 ” 。
以自身产品为自豪的老黄顿时感觉面上无光、气急败坏，扬言要炸掉北软的公司。。。
而且，当年，战地4 beta测试时，也遇到类似的问题，老黄居然说要炸了EA总部。。。（好在他没下手，要不之后的FIFA系列就再见了）
甚至连甘肃卫视揭秘真相的栏目，都将老黄的显卡搭载在了榴弹上。。。（笑尿）
（真是可怕！！！）
不过其实这次新闻事件也是搞笑。。。
因为该新闻稿的内容是选取百度百科里 “ 航母杀手 ” 这个词条信息。。
但由于网友的恶搞，将该词条的部分内容修改成黑N 卡的段子。。。
（百度，你的词条又被改了）
由于英伟达显卡的破坏力，加上网友的各种黑，大家就都这么把老黄挂上了 “ 核弹狂魔 ” 等类似的称号了...
据说每年英伟达硅谷的实习生都有机会去参观老黄的大别墅，记得去看看别墅下面是否埋着核武器吧...
实在不行，也要看看他买了多少件黑夹克啊...
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破局者季琦
一部华住的历史，就是一部中国服务业现代化的进化史、创新史。
来 源 | 混沌学园(ID：hundun-university)
作 者 | 秦朔 著名媒体人、人文财经观察家
戚德志 财经作家、资深媒体人
编 辑 | 谢宇航 混沌商业研究团队
在全球酒店行业权威媒体美国《HOTELS》公布的2019年“全球酒店325”排行榜上，华住以6300多家门店的成绩位列第九，是难得一见的中国酒店集团；而以总市值排行，华住仅次于万豪与希尔顿，已成为名列全球第三的酒店集团。
在世界级品牌林立的酒店市场，华住这个年仅15的“少年”企业是如何找到自己的新蓝海的？在老牌酒店集团也纷纷布局中端市场时，华住是如何通过扩大自身优势抢占市场份额的？它何以从一众由经典品牌背书的中端酒店中突围出来？
当下，不管是新兴企业还是正处于转型升级的传统企业，都面临着快速抢占市场份额的难题。后发企业如何实现先至？如何通过扩大自身优势，快速实现规模化？华住先行一步，探索出一条可实现、可复制的路径。
华住创始人，季琦，也在十余年间创立了4家成功的上市公司——携程、如家、汉庭和华住。作为创业者，季琦有什么秘籍？
“现在流行‘去中心化’，但是创业公司要想成功，一定要中心化和独裁化，所有的权利、所有的思想都要聚焦在一个人身上。大道无形，群龙无首，根本是大道和群龙，而不是后面的无形和无首。”2015年，在混沌的课堂上，季琦亲述了创业初期的组织法则：
领袖的作用比任何时候更加重要；
互联网时代，精神比任何时候更重要；
团队和分工比任何时候更重要；
.....
本文为混沌学园读书栏目。整理自《未尽之美：华住十五年》，文内略有删改，中信出版集团2021年2月出版。
01 从携程到如家
1999 年，季琦和梁建章、沈南鹏、范敏一起，创办了携程旅行网，四人号称“携程四君子”。
携程网最初的创意，来自季琦、梁建章、沈南鹏等上海交大校友的一次聊天，朋友们吐槽订机票很麻烦，要跑到专门的票务公司，去了还不一定能订到。
季琦突发奇想：“能不能把订票搬到网上，把出行时间、地点、票价、余票数量都公布出来，这不是很方便吗？”
时任美国甲骨文（中国）咨询总监的梁建章接过话：“做一个专门的旅游网站怎么样？看这经济发展形势，以后旅游业肯定能火！”
沈南鹏当时刚从德意志银行出来，他的财务和资本运营能力很强。后来，这三人又把懂酒店管理的范敏请来，租了 200 平方米左右的办公室，合伙创办了公司，季琦和梁建章是联席 CEO，沈南鹏任董事长，范敏任执行副总裁。
就这样，1999年5月，上海徐家汇气象大楼17层，携程网起步。
后来有一天，季琦在网上浏览关于携程的消息时，看到一个帖子说在携程预订宾馆的价格太贵，很多人附和。他一惊，带着本子、尺子和一台老式佳能相机就出去了，他要实地看看，为什么人们会觉得房价贵。
忙活了好一段时间，季琦早出晚归，访遍几乎所有连锁酒店，把每家酒店的房价、房间数量、床和房门的尺寸等，都记在本子上。
一番分析之后，他发现，市面上高档酒店不少，但面对普通工薪阶层、每天吃住开支控制在300元左右、干净舒适的经济型酒店少之又少。
2001年8月，携程确定发展经济型连锁酒店项目，起初打算叫“唐人”（Tang’s Inn），2001年12月正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名。
2002年5月，第一家如家酒店——上海世纪公园店改建工程开工。6月，携程与首都旅游集团合资成立如家酒店连锁公司，首旅下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家酒店”。
2002年底，如家开通全国免费预订电话。2003年1月，如家第一家特许经营店签约。当年，即使有“非典”疫情影响，如家的平均入住率也在50%以上，远高于绝大部分同行。2004年，如家酒店达35家，并且仍呈迅速扩张之势。
尽管如此，董事会对季琦的认可度却出现摇摆。一些董事会成员酝酿引进职业经理人担任CEO，这等于向季琦投下了一张不信任票。
一位有创意、肯吃苦、能战斗、立战功的创业者，为何得不到董事会青睐？答案其实有些直接——董事会认为，季琦的背景不够专业，没有读过MBA（工商管理硕士），没有在大公司待过，管理经验有所欠缺，处事比较急躁。
董事会判断，季琦作为跑第一棒的创业者已经完成历史使命，如家要进一步做大，需要引入职业经理人，最好是受过西方专业管理教育的经理人。
这让季琦很愤懑。但一番激烈斗争后，股权不占优势的他，终于在2004 年被迫离开CEO的位置，还被逼签下竞业禁止协议，“两年内不得从事经济型连锁酒店行业”。
这是季琦生命中一段不堪回首的日子，他一度非常绝望：“人活着有什么意思呢？过去的伙伴、朋友，都在那个时候离我而去，这让我找不到存在的意义。许多原来和我联系最紧密的人都离开了，对我来说就像是对人生的一个彻底否定。那时候我不知道该和谁沟通，也不知道要做什么。”
02 再次创业，招兵买马
世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。季琦下定决心，他要再次创业。
当时季琦最想尝试的是中档酒店。他也对商业地产感兴趣，参与投资了上海的几个创意园区，还购买了若干物业，想做如家加盟店。但可惜都不成功。
2006年夏天，季琦有一次跟吴炯吃饭聊天。吴炯曾任阿里巴巴首席技术官，后来转做投资。席间，吴炯问他：“中国未来能容得下几家大规模经济型连锁酒店？”季琦答：“少说也会有四五家。”
“中国有人比你更熟悉经济型连锁酒店这个行业吗？”
“我不敢说自己是唯一一个，但我也是其中之一吧。”
拔剑四顾心茫然之际，投资人吴炯的这两个问题，不啻开启法门的钥匙，坚定了季琦重新杀回连锁酒店市场的想法。
2005年2月，季琦再创业的投资主体——力山投资成立。
其实，钱的问题比较容易解决。有创办携程和如家两段成功经历在前，投资人和季琦之间已经建立了非常深厚的信任感。有一次在海南，IDG 资本合伙人周权跟季琦开玩笑：“你的下一个创业公司我们一定投，你卖狗屎我们也投。”
人的问题，解决起来就没那么容易了。虽然季琦在如家积累了很高的威望，但一方面他一度对未来做什么有点举棋不定，另一方面也有竞业禁止协议的约束，所以很长一段时间，他都按兵不动。
可一旦下定决心，季琦找人的动作明显加速。
当时负责如家南方区域开发的金辉，向直接领导打了辞职报告， 如家创始团队成员王海军批准了。没过几天，王海军自己也选择了离开如家，加入季琦的初创团队。
金辉跟季琦的渊源颇有意思。进入酒店行业，金辉常开玩笑说自己是被“忽悠”进来的。当时，金辉在一家日本企业负责销售。有两个身在如家的朋友劝说他加入：“你在那边只拿死工资，我们这边就不一样了。我们是甲方，首先发展好，其次奖金高，签一个项目能拿5万元奖金。”
2004 年 2 月，冲动之下的金辉，降薪三四成，来到如家负责开发工作，正式进入酒店行业。
本指望进来拿奖金，结果初入行的金辉没有任何积累，季琦又从成本控制的角度，明确要求每平方米日租金“超过一块钱的物业就别看了”。所以有两三个月的时间，金辉是彻底蒙圈的，不知道从什么地方入手，也不知道怎样才能拿到传说中的奖金。
因为当时住处离公司比较远，金辉每天上班下班都要乘很长时间的公交车。有次乘车的时候，他闲着没事翻报纸，偶然发现分类广告中有租房信息。此后，仿佛抓到救命稻草的金辉每天必买《新闻晨报》《新民晚报》等都市类报纸，乘公交车的时候，把所有的租房信息都整理好，到了公司就开始挨家打电话。
每天几十上百条租房信息中，有的是住宅，有的是仓库，很少有适合开酒店的物业。难得有一家合适的，金辉上午打好电话，当天下午必定跑去现场考察。
除了收集报纸上的租房信息，金辉还步行扫街，从当时如家办公室所在的上海徐家汇南丹路，一路走到中山公园，见到有合适的物业，就进去找人了解情况。
获得过诺贝尔文学奖的英国战时首相温斯顿·丘吉尔说过：“坚持下去，并不是我们真的足够坚强，而是我们别无选择。”但生活又往往会告诉我们，没有选择，也许是最好的选择。
经过一段时间艰难困苦的积累，金辉的付出终于有了收获。从2004年6月到11月的几个月时间里，金辉接连签了6家如家直营店，成为当年的签约冠军。
“季琦大概就是因为这个看上我的。”金辉说。后来季琦任命他为如家的华东区开发总监。
在季琦离开如家后，金辉也选择离开如家，跟随季琦。
2004年12月5日，包括季琦、金辉、王海军等在内的四五个人，在上海漕河泾季琦买下来的那栋二层小楼里，开了新公司的第一个会。
03 汉庭诞生
新创立的酒店品牌叫什么？季琦对取名颇有心得。从如家最初的名字“唐人”，到“汉庭”，再到后来的集团品牌“华住”，季琦的心中，始终充满着中华气象和东方情怀。
“汉”取自《诗经》中的“维天有汉”，原指银河、宇宙。汉族是中华民族中规模最大的一支，汉唐又是令中国人永远骄傲的盛世。
“庭”则是庭院的意思，给人安静美好的联想。汉庭的标志源于东汉青铜器“铜奔马”，寓意为自由驰骋于地平线上的非凡旅程。
由于季琦找几个要好的朋友做了小范围调查，反响都非常好，汉庭的名字就这样确定了下来。
第一家汉庭，是按照美式连锁酒店做的标准店，名字叫“汉庭商务酒店”。季琦对中档酒店的看好，从汉庭一起步便展露无遗。
相对于如家“干净、经济、温馨”的口号，汉庭以“现代、舒适、超值”的特点与之区分。通过提供更宽大的床和办公区域、豪华淋浴、免费宽带等设施，汉庭拉开与经济型酒店之间的差距，直指中档酒店的新市场。
汉庭的第一家门店选在了苏州市昆山火车站对面。整幢楼呈“L”形，共10层，面积大约为12000平方米。
之所以把汉庭第一家店开在这里，季琦认为：“昆山就是个三四线城市，当时没有特别多的旅游和商务人群，如果汉庭在昆山没成功，也不奇怪。昆山不成功，搬到上海可能就成功了；可一旦昆山成功了，那汉庭就可以在其他任何地方成功。”
从第一家店开始，季琦就在修炼汉庭的核心能力——推出会员卡，打造汉庭会员系统，积聚属于自己的流量池。为此，汉庭出了一系列高招：
首先，推出买会员卡送早餐的活动。原本大家对经济型酒店没有早餐已经习以为常，现在忽然提供早餐，而且不额外收费，会员有了预期之外的获得感。
同时，季琦深入研究了一、二、三、四、五线城市不同的报销标准，汉庭的房间定价正好卡在标准线上，更容易赢得商务人士的青睐。
更妙的是，汉庭可以将买会员卡的费用计入房费，如此一来，住客不用自己出钱，便解决了早餐问题，费用也符合报销标准，公司没有多花钱。
通过这些方法，汉庭在满足住客需求的同时，积累了大批忠实拥趸。
04 登陆纳斯达克：兴奋过后现苦恼
“假设在一个风平浪静的环境中，像我这样的人，估计没什么大作用。而中国这样一个有着太多变化的环境，需要我这种人。我们这些人的特点是什么？就是危机感非常强，而且极其敏感——危机，就是危险和机会。我们对商业环境非常敏感，这种敏感，是长期思考和不断在生与死、在困难与折磨中煎熬，练成的直觉。”季琦层这样评价自己。
2013年，中国首次超越美国，成为世界第一大货物贸易国。2014年，中国外汇储备达到创纪录的峰值 3.99 万亿美元。繁盛的商贸流通促进了中国与世界的相互交流。
一方面，出入境游客的连年增长；另一方面，国内游客数量持续高位增长，推动中国步入大众旅游时代和国民休闲新阶段，成为世界上最具吸引力的旅游目的地之一。
同时，随着国民经济的快速发展，居民可支配收入大幅增长，购买力大大增强，消费结构开始升级换代，服务消费成为新的热点，这一切使大型规模化连锁酒店的迅速发展成为可能。
汉庭生逢其时。
沉静平和的温馨设计，简约的专利卫生间，光纤接入双网口的升级互联网服务，房卡、会员卡、门禁卡“三卡合一”的一卡通，不用退房的“无停留离店”……每一个小小的创新，都解决了住客的痛点。当这样的创新积累到足够多，汉庭的产品本身已经自带光环。
2010年3月，汉庭成功登陆纳斯达克，季琦因为连续创立三家赴美上市公司，被誉为“创业教父”。
2010 年的上海世博会，更是助力汉庭业绩爆发式增长，一时镁光灯聚集，汉庭风光无限。
上市带来了成功光环，提升了品牌形象，但上市所产生的财富效应，也意外地引发了团队内部的一场分歧。
原本是件非常值得高兴的事情，却没想到团队中正暗流涌动：普通员工觉得，工资没涨，奖金没多，上市和我有什么关系？级别较高的员工觉得，为什么别人拿到的期权比我多？合作伙伴觉得，连个纪念品都没有，我们就不配享受点滴回报吗？
更要命的是，大家还普遍觉得，公司都上市了，是不是可以放松一下，不用像以前那样拼命了？
团队的创业激情消失了，取而代之的是失望和怨气。特别是后来汉庭股票四股合一股的时候，这些问题暴露得更加明显。
当时，季琦从美国打电话给王晨（现华住大学高级副总裁）说：“我太兴奋了，我们终于上市了。”王晨回答说：“可我一点都不兴奋，股票打了那么多折扣。”
季琦这才意识到了问题的严重性。从美国一回来，季琦就召集分到了股票和期权的50多位团队成员开会。他一个人站在讲台上，毫不客气地开骂：“你们不是不满意吗？不满意的人给我站起来，现在就走！”
由于王晨曾在电话中对季琦表露过不满情绪，他暗自思忖：“季琦这话是不是冲着我来的？”后来想想觉得不对，难道只有我王晨一个人不开心吗？估计不是，肯定还有很多人不开心。
“当时我要是站起来，走了也就走了。可仔细想一下，觉得那好像不是我的本意。”王晨决定看看季琦葫芦里到底卖的什么药。
05 季琦的“葫芦”
发泄过自己的情绪之后，季琦开始苦口婆心地跟大家科普起来：企业为什么要上市？上市有哪些好处？如何看待期权？上市对企业来说意味着什么？
——现代企业做到一定程度，上市是一个自然的步骤，主要目的是出让一部分公司股票给其他人，通过资本市场获得所需要的资金， 解决竞争和市场占有率等问题。出让给少数机构叫“私募”，出让给大众叫“上市”。对于一家企业来说，上市需要付出很高的成本。除了一次性的投行、律师、审计等费用外，更多的是企业信息披露和合规，这些无形的成本比有形的金钱更加昂贵。
——上市只是我们通向目标道路上的一个里程碑。我们开车去北京，开了 3 个小时到达南京，是件很自然的事情。我们不仅要开到北京，还要开到欧洲，开到美国，开遍全球。上市只是公司的一个重要项目，外面人看似热闹，其实都是水到渠成的事情，并不是企业成功的标志，也不能证明企业的优秀卓越。
——中国目前在服务业出现的机会，是全球范围内千载难逢的好窗口。汉庭目前的发展速度和资金积累程度不足以跟上市场的发展速度，更不足以支撑我们远大的理想，必须通过上市打开国际资本通道，建立国际资本平台，才能实现我们的目标。我们不知道未来会发生什么，再一次金融危机？经济衰退？宏观调控的硬着陆？而那个时候往往是行业的整合期，如果没有这个资本渠道，汉庭虽然不会成为被整合的对象，但决计没有机会成为整合者。
——锦江之星、如家、7 天三家经济型酒店都已经上市。如果汉庭不上市，客户、员工、加盟商、业主等对我们的感觉会不一样。说不定很多人会觉得汉庭做得不够好，上不了市呢。虽然不是因为竞争对手才上市，但上市对品牌确实是有好处的，尤其是在一个充分竞争的市场环境下。另外，上市还为 VC、PE 提供了退出机制，也为公司的期权激励找到了市场出口。
——上市会稀释股份，会带来更多的监管和披露，也会产生一定的额外费用，所有这些，都是为了实现我们的远大理想而不得不付出的代价和成本。牺牲小的、短期的利益，换取大的、长远的机会，应该是必须做和值得做的。上市带来的监管和透明度的增加，可以加强公司治理的规范化，让汉庭真正成为一家达到国际化水准的企业。
——公司除了给各位干部市场化的薪酬以外，最有价值的“报酬”是机会和发展。有些同事从前台做到店长，有些同事从店长做到区域经理，很多外企过来的同事从一个执行者变成了一个领导者和创造者。期权是对风险的补偿，期权是对奉献的奖赏，期权是企业成长的分享，期权是意外和惊喜，不是保证和承诺，更不是贪婪和欲望。
——在欢欣鼓舞的上市时刻，你们的未来充满了希望，你们的前途一片光明，你们有没有想到我们最广大的员工？有没有想到我们的客户？有没有想到我们的伙伴？上市给他们带来了什么呢？其实上市对于我们来说，是担子更重了，责任更大了。
“创立之初，汉庭并不像大多数初创企业那样，将上市作为企业终极目标，也不是为了追逐财富梦想，而是为了实现理想和抱负，是要建立一个持久的、卓越的企业，要成为全球酒店业的冠军。”讲到动情处，季琦不由得再次提高了语调，“如果有人还抱怨我们的股票是四股换一股，抱怨自己期权太少，抱怨自己的期权不值钱，抱怨天，抱怨地，那就让他见鬼去吧！这样的人永远生活在自己营造的不幸之中，被时代和潮流抛弃也是必然的！”
坐在台下的王晨，听着季琦这番话，慢慢从“心怀不忿”变成了如芒在背。“我开始思考自己来汉庭的初心，思考当初为什么愿意从如家出来，思考自己是否就定格在上市这一刻不用顾及未来了。”王晨说，当时台下一片寂静，没有一个人站起来离开，没有一点其他声音，“大家应该都在默默反思。”
季琦唯恐团队无法从机会主义的创业心态，转变为永续经营、做百年老店的心态，他又专门写了一篇叫《上市与期权》的文章，全面阐述自己对上市的思考。
文中，季琦引用了一段毛泽东在解放战争取得全国胜利前夕告诫全党的讲话：
因为胜利，党内的骄傲情绪，以功臣自居的情绪，停顿起来不求进步的情绪，贪图享乐不愿再过艰苦生活的情绪，可能生长。……夺取全国胜利，这只是万里长征走完了第一步。如果这一步也值得骄傲，那是比较渺小的，更值得骄傲的还在后头。在过了几十年之后来看中国人民民主革命的胜利，就会使人们感觉那好像只是一出长剧的一个短小的序幕。剧是必须从序幕开始的，但序幕还不是高潮。中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。（《在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上的报告》，人民出版社，1967年）。
06 多品牌战略
汉庭上市后，如何用持续增长的业绩回报投资者，成为季琦的新压力。
巴菲特的老师格雷厄姆曾说过：“股票市场，短期看是投票机，长期看是称重机。”季琦希望汉庭的市场价值能够长期平稳地增长，至于短期的涨涨跌跌，则不必在意。
“股票都分完了，期权也分完了，汉庭融了这么多钱，怎么让这些钱生出更多的钱来？”季琦开始琢磨汉庭新的发展规划。
作为华住的第一个孩子，汉庭快捷的迭代意义颇为重要。2012年，汉庭快捷已经开到第1000家店。经过近10年的狂飙突进，2005年推出的汉庭产品在满足消费者需求方面已经有点力不从心。
金辉是汉庭此次产品迭代的总负责人，他对总要求是“模组化、工厂化、易维护、易推广”。
那段时间，每周二上午8点30分，金辉都会准点召开汉庭升级讨论会。一方面，通过升级委员会成员对门店的考察和市场部的顾客调研，为产品升级提供依据；另一方面，在虹中路店的华住集团研发基地，对每一款新产品进行实地测试。
现任城家产品中心高级总监的宋玉闯，参与了汉庭2.0产品设计对接营建的工作。“比如此前产品中的走廊吊顶，长期使用容易变形，还会造成污染， 影响顾客体验，另外还需要员工多次维护，增加了运营成本。我们通过使用新材料、采用新工艺，完成了集成吊顶的研发工作。”宋玉闯说。
除了吊顶集成，汉庭 2.0 产品还有家具走线、墙面不开槽、整体卫浴等创新亮点……这是汉庭历史上强度最大的一次产品迭代，新产品推向市场后令人耳目一新，实现了顾客口碑和经营收益的双丰收。
从1.0版本的“经济快捷酒店”，到2014年2.0版本的“入门级商务酒店”，汉庭品牌口号也由创立之初的“比招待所更好”，升级为更加朗朗上口、直击住客核心诉求的“爱干净，住汉庭”。而且，汉庭 2.0 通过品质升级，实现了从一线到五线城市的完整布局。
2014年底汉庭进行的顾客满意度调查显示，顾客对汉庭2.0产品的硬件满意度，从原来的91%提升到98%。“也就是说，100 个人里面，还有两个人对我们的产品不太满意。针对这 2%，我们要进一步研究和深化，把这个问题解决掉。”时任华住集团首席发展官金辉说。
时间回到2012年的一天。在上海佘山一间仅能容纳不到10人的小会议室里，几名汉庭的核心管理人员提出了一个决定日后公司发展方向的关键问题：汉庭要不要发展多品牌？
一花独放不是春，万紫千红春满园。对这个问题的回答，直接影响到汉庭接下来的发展战略。
2012年11月20日，汉庭酒店集团正式更名为华住酒店集团，旗下汉庭快捷、全季、海友、星程则作为酒店品牌名独立存在，公司名称不再与酒店品牌名称公用名字。
怡莱原是雷迪森旅业集团于2007年推出的酒店品牌。虽然规模不大，只拥有8家直营店，但怡莱酒店在杭州的地理位置和当地影响力方面颇具优势。
2013年6月，更名后的汉庭集团以华住集团的身份，完成对怡莱酒店100%股权收购后，并2014年8月正式将其纳入华住品牌体系，定位为个性化经济型酒店，计划五年内扩张到1400家，以加盟模式为主。
“怡莱酒店的全新定位和目标，表明华住在追求多元化发展的过程和未来的市场环境中，在经济型酒店市场投入了极大的力量。”“你好怡莱”品牌事业部 CEO 艾春霞说。怡莱品牌的布局，恰好对华住在区域市场的布点形成了很好的补充与巩固。
除怡莱酒店之外，华住还布局有多个酒店品牌：
2012年8月，推出立足中国一、二线城市核心区域的高端酒店品牌禧玥，致力于打造极具品质感、科技感与艺术感的全新东方特色精致五星级酒店。
2013年10月，度假酒店品牌“漫心”在云南丽江开始试营业。经历了百年时光的古院落，与装备了现代化科技的酒店设施融为一体，意在为消费者营造彻底放松的美好时光和自在空间。首创的迎候式入住服务，进一步诠释了华住推崇的优质纯善的中国式服务精神。
......
华住的多品牌战略，齐头并进，各自精彩。
07 中档酒店第一品牌
2013年9月，在中国饭店业协会举行的演讲中，季琦预言：“未来五年，中国酒店业如果有什么大事，一定发生在中档酒店。”
中国所有大的酒店的负责人，以及传统酒店的老总，都在座。季琦说完这番话，没有什么掌声，也没有引起什么共鸣。
三年后的 2016年9月，在从韩国济州岛返航上海的游轮上，季琦当着近2000位华住世界大会的与会者，加重了筹码：“未来十年，中国酒店业如果有什么大事，就发生在中档酒店。”
对王阳明“知行合一”推崇有加的季琦和华住，用东方、适度、人文的全季品牌，践行了自己的认知。
2013年6月，全季3.0版本问世，奠定全季产品标准；2014年9月，全季开业门店数量突破100家；2015年12月，全季3.5版本升级成功，推动高标准化发展；2016年2月，全季开业门店数量突破200家；2018年10月，第500家全季门店落成；2019年1月，全季4.0版本推出，奠定世界级产品标准；2020年9月，全季酒店突破1000家……
当很多酒店业同行仍纠结于“什么是中档酒店”“中档酒店行不行”等命题时，准确把握了消费升级浪潮的全季，已经从鏖战、观望、怀疑中突围，成为中档酒店第一品牌。
“过去我们描述‘中国制造’的时候，有个短语，叫 good enough，也就是够用就好。在‘中国服务’刚起步的阶段，我们在大面积复制连锁化经济型品牌时，也可以用这个短语，够用就好”，季琦说，“但如今，以全季为代表的中档酒店品牌发展起来，再描述‘中国服务’，就需要把这个短语颠倒一下，必须 enough good，要足够好用。”
在季琦的认知里，中档酒店品牌的崛起，是供给侧结构性改革的一个代表。
在每年的华住世界大会上，季琦总会用相当大的篇幅分析国际国内形势。他常说，做小买卖时不需要关注这些，但做大企业，在变动非常大的环境里，就必须抬头看看天下发生了什么。
2016年9月22日、2017年12月14日、2018年11月29日、2019年12月12日，在连续四届华住世界大会上，季琦一直在谈的话题是新常态、供给侧结构性改革、消费升级。
所谓新常态，就是中国经济发展从高速增长转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。季琦认为，这是大的经济背景，“做任何生意、任何事情，不了解这个经济背景，是不靠谱、不现实的”。
所谓供给侧结构性改革，第一是去库存、去产能，第二是调结构，第三是减投资，“很多人以为，供给侧说的只是房地产、中国制造，其实也完全适用于酒店行业”。
季琦由此提出了“红利时代结束，精益时代开始”的判断：
“过去做酒店，是房地产的一部分。通过酒店圈地，通过酒店拉高房地产售价，越豪华、越高档、越是国外品牌，越受欢迎，甚至开了很多豪华酒店，只是为了树立政府形象。但接下来，如果再这样做酒店，机会不太大了。中国酒店业要靠什么继续发展？只能靠创新和精益管理。”
创新是为了满足消费升级的新要求。季琦借用《南方周末》一篇文章的分析，用“爱美、怕死、缺爱”概括消费升级的特点：“爱美，华为的手机做得不丑，所以就卖得不错。怕死，就是要健康，如不吃转基因食品，关注环保、雾霾等。缺爱，现在是一种普遍现象。爱是比尊重更高的一个境界，不仅年轻人觉得缺爱，我们也缺爱。”季琦说，这六个字，是80后、90后表现出来的典型消费趋势。
2015年中国人均GDP达到8000美元的水平。从国际上来看，人均GDP达到8000美元之后消费就要开始升级。“有人去了欧洲、美国，可能还想去南极，去体验不一样的风景。这就是非常明显的消费升级现象。”季琦判断，中国社会与消费升级相关的核心人群规模，至少有 4 亿人。
第一类人群，是城市里的中产阶层，大约有1.5 亿。第二类人群，是 2.5 亿的城市大众。“上海的大爷大妈，如果有一套房子，身家差不多就在 1 000 万元以上。如果在上海没有工作的夫妻俩，有一两套房子的话，也是非常有消费能力的，等孩子大了，房价已经涨了，股市也还不错，他们必然进入消费升级阶段。”
以全季为代表的中档酒店品牌异军突起，正是精准把握了中国消费升级的浪潮。
金辉在介绍全季的时候，经常引用季琦的全季“生活禅”：“我们低调，我们适度生活，我们为你留白，但我们讲究品质，我们重视美感和舒适，我们充满人文精神。”
“一分也不多，一分也不少；我要的都有，我不要的都没有；价格也不高。”有朋友给了全季这样的评价，季琦觉得非常好，“但去掉哪些，保留哪些，其实要经历非常复杂的思考。全季展现出来的简单和平常，背后其实有非常复杂的权衡过程”。
这是华住对全季的产品注解，也是4亿中产阶层的生活主张。
“全季已经成为中国布局最为广泛的中档酒店，远到新疆、西藏、海南、黑龙江，在中国任何一个地方，都有全季酒店为客人提供舒适的入住体验。”金辉说。
08 全季的“破坏性创新”
总结季琦在生意上的阴阳之道，其中很重要的一条法则，叫作“破坏性创新”。
华住、如家、7天就是对传统酒店业的破坏性创新——把整个产品结构、成本结构、发展模式、员工收入模型都改变了，因此改变了整个产业。
“做中档酒店也是一样的，要不断从内部破坏旧结构、创造新结构，包括新的消费方式、新的生长方式、新的沟通方式、新的呈现方式。”季琦说，华住每进入一个新领域，都要进行破坏性创新，“不在这个行业里创新，我们是不会有生存机会的。”
华住集团首席产品官周光明以全季4.0举例，“第一个创新是把线下流量变现，我们做了‘客听’，并提供所有客户旅途上需要的精良物品，如图书、3C 产品等。第二个创新是所有桌子、椅子都是装配式的，包括淋浴底盘也是装配式产品，这种设计保证了营建周期，同时控制了投资成本”。
供应链支持中心工程高级总监宋延强，负责将周光明团队研发的产品落地。他说：“华住的工程要求，是客户能触摸到、体验到的，像床品、马桶、电视、早餐等，都要做到最好。客户不直接接触的隐蔽工程，如砌墙、龙骨等，也要本着对投资者负责的态度，坚持同样的高标准。”
高标准、严要求，成本还不能高，实现这一切的前提，在于产品的标准化以及供应链的强大管控能力。
“全季每个房间的净面积，基本上在18~22平方米，加上公摊面积，也就是41平方米左右。单个房间的造价成本在11万元左右，基本上每平方米2300~2400元。一个全季标准大堂，面积为300~350平方米，全部算上，造价成本为150万元，分摊下来每平方米4000多元。”宋延强像开机关枪一样，随口说出一串数字，每个环节的造价和成本，都装在他的脑子里。
采购副总裁陈雨明记得，在全季从3.5切换到4.0的时候，他们将床头柜拆解为10个左右的配件，然后开模定制，把成本从 500多元降至300元以内。
“我们都是按工业化思路来解决问题的。”陈雨明说，供应链给自己的定位是“雷锋”，“我们千方百计寻找各种性价比高的产品，然后不赚任何差价，提供给我们的加盟商。”
在对产品进行破坏性创新的同时，被金辉评价为“卓越经营者” 的沈怡均，在推动全季经营发展的过程中，同样进行了大量的“破坏性创新”。
沈怡均2013年刚到全季的时候，国内中档酒店市场还处于萌芽阶段，投资者普遍处于观望状态，全季举步维艰。
2013年8月，全季事业部成立，总共十几人，其中区域经理不到五人。起步阶段，需要情怀，更需要拼搏奋斗。作为全季CEO的沈怡均，从开发到销售，事必躬亲，在每周例会上，他针对每家店进行点对点的数据分析。
2014年，在将所有门店收归事业部管理后，基于对周末与周中出租率的详细分析和洞察，沈怡均做了一个大胆的决定，全季在中档酒店中开创式地实施了价格管控，率先尝试“周中价”。
“统计了几个月的出租率之后，我们发现，在上海这样的城市，周中的商务客人特别多，房间总是供不应求。而周末的时候，商务客人骤减，但门店附近的居民会到酒店大堂消费。”沈怡均于是相应调整了周中的 RevPAR（Revenue Per Available Room的缩写，指每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）。
全季全国销售总监兼沪西沪北大区经理陈佳瑞记得，刚推出“周中价”的时候，很多商务客人投诉，因为每天价格不同，没法回公司报销，“我们后来在销售系统上进行了一些调整，确保不影响客人报销”，经过一段时间尝试，客人慢慢接受了这种价格变化。
这是一个转折点。
2014年3月，全季上海伊犁路店成为首个RevPAR突破400元的门店。这次试水成功，正式开启了全季的精益化收益管理。
听到这个好消息后，季琦于3月5日发出祝贺邮件：“恭喜上海城区取得的好成绩！”倍感振奋的全季团队再接再厉。
此前，行业中一直流传着一些所谓的“魔咒”，其中之一就是连锁品牌无法做大房量的酒店。但沈怡均从全季酒店的高出租率中，觉得这样的魔咒不应该成立。
2014年6月，拥有364间客房的全季上海延安路酒店开业三天即满房，成为首家最快满房的大体量门店。这给了沈怡均和全季团队极大的信心。
2014年9月，全季上海中山西路店改造，沈怡均拍板决定，将200多间大客房改造成为391间全季标准房，直面大体量连锁酒店挑战。不出意外，这次尝试，很快取得满房的成绩，并且RevPAR高达380元。
09 把“毛巾门”变成“清洁日”
前进的道路从来不会一帆风顺。全季在狂飙突进的过程中，难免也会摔跤。
2017年8月24日上午，资讯类短视频平台梨视频发布了一则关于全季山东济南泉城广场店“保洁员用洗脸毛巾擦马桶”的短视频，引发舆论哗然。
遇到舆论危机，一般来说，有三种应对方式：实事求是，承认问题并解决问题；推卸责任，找个替罪羊，大事化小，小事化了；当缩头乌龟，假装什么都没发生，选择性忽视。
虽然问题在前，应对在后，但每一种具体的应对措施出来后，又会产生强大的反馈循环，从而重新定义问题。在这个意义上，企业采用什么样的问题应对方式，往往影响着社会大众对问题性质的认识。
当日深夜，全季酒店官方微博发布《关于全季济南泉城广场店违规清洁事件的声明》，证实该视频属实，公司已经做出对该名员工给予开除、对泉城店店长免职等处罚决定。声明称：“经核实，该名员工在卫生清扫时确实存在严重违规行为，该员工也承认违反了全季酒店对卫生清洁规范的流程及要求。……在此，我们代表全季酒店，向当事人及社会公众表示深刻的歉意。”
具体问题解决了，可消费者一而再、再而三被伤害的信任，如何重新建立？
季琦最擅长的，正是从具体细节中抽离出来，审视问题背后的真正原因。面对复杂的局面，谋定而后动，靠的正是真正跳出问题解决问题的能力。
“这件事，再次让我们意识到酒店从业人员的复杂性、职业操守等问题。制度流程解决不了操守的底线，靠检查和监督很难杜绝的问题。”季琦说，全季和华住要树立的，不仅是流程，更是信仰。
“毛巾门”事件的发生，更坚定了全季和华住把“绝对干净”做到极致的决心。“我们要在废墟上高耸起一座纪念碑。”
于是，每月24日，成为了全季的清洁日，这一天也是全季对所有消费者的服务日。
“这一天，每一位全季人朗诵清洁承诺，住店客人是我们的亲友，把每一句承诺牢记于心。只有这样，我们才能明白，这件事情的严重性，以及给品牌带来的伤害。”全季运营总监左清华说。
“我们正视历史，直视犯过的错误。清洁这件事是神圣的，是一种信仰，是对消费者尊重的信仰，是高于流程制度标准之上的内心的洗涤，也是对我们服务能力和行业操守的监督。”
10 突破下沉市场与中国大循环
2020年中，面对当今世界正经历的百年未有之大变局，以及改革开放以来最为严峻的外部环境挑战，中国最高决策层提出，要加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
如是金融研究院院长、首席经济学家管清友在解读这一战略的时候说：“我们有些产业，确实转移或者外溢到东南亚地区和拉美地区。但现在，我们通过提升运行效率，改善营商环境，让那些原本打算转移到东南亚和拉美的产业链，转移到广西、甘肃、宁夏，让产业链在内部实现梯度转移，通过双循环，把更多产业留在国内。”
构建双循环新发展格局，正是要在前所未有的不确定性中找到确定性。如果对照季琦和金辉考察过的二十几座华住下沉市场的目标城市，我们就会发现，一家公司的企业战略，与整个国家的宏观战略，不期然地发生了共振。
这绝非一个巧合。季琦和金辉对中国市场的长期看好，早已不是什么秘密。下沉市场战略的提出，同样是因为华住在尽可能地把握中国市场的确定性。
金辉则把这个目标描述得更直接：“我们必须利用自己的能力和优势，在中国市场生根，要到三、四线城市去，到每个县、每个镇上面去。”
下沉到三、四线城市，能不能下得去？怎么下？不是靠拍脑袋，而是需要扎实的依据。
“这是对我们规划能力的重大考验。”华住收益及数据洞察副总裁朱逸慎说，“我们对抓取的大数据进行分类清洗，通过各种模型筛选，目前已经罗列了300多个地级市和县级市，然后把6000多家店，像撒种子一样，撒在了这些城市里。”
在大数据布点的基础上，华住还会通过人工干预调出坐标圈。“对于很多规模不太大的县城，我们也会对照其他行业领先者的布点，采取跟随策略。比如，在县城里的肯德基门店周边、安踏门店周边布点，这些位置肯定都是县城的核心位置。”朱逸慎说。
华住自创的适应中国市场中档以下酒店的收益管理系统，则为加盟商的投资回报提供了切实的保障。
在朱逸慎看来，收益管理系统的重要意义，在于重新定义了开发人员的身份。“使用这套系统后，华住的开发人员会转型为加盟商的投资顾问。他们可以提供扎实的测算和预判，清清楚楚告诉加盟商，需要投入多少资金，以及多少时间能够收回投资。”
......
15 载光阴，风雨兼程；任山河远阔，蓄势再发。
一部华住的历史，就是一部中国服务业现代化的进化史、创新史。
The end
智能手环市场泛红 拉卡拉闯出第二片蓝海
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智能手环是当今可穿戴设备产品形态中应用最广泛、市场能见度最高的产品之一。智能手环产品林林总总，无论背后的厂商是谁，人们一提到手环，马上想到的就是运动计步、大健康管理和儿童老人监护这几种类型，产品同质化现状严重。而消费者对手环产品也已经从最初问世时高涨的尝“鲜”态度，转为相对暧昧的观望态度。既然不同厂牌推出的手环功能基本相同，那么消费者最终的选择则完全倚赖对厂牌和价格的考量。智能手环产业形态还未成熟，却早早陷入了如手机、电脑这些3C产品一样的价格和品牌“拉锯战”里，智能手环市场已“红”灾泛滥。
虽然看起来，消费者是最终的受益者，但是，仅用现阶段大多数厂商主打的一些“食之无味、弃之可惜”的“鸡肋”功能，即使价格标得再低，实难打动“见过世面”的消费者。功能单一、趋同的手环俨然变成了一个旧玩具，被人们丢在了角落。人们在翘首盼望着新玩具的出现，能让他们用得更久一些，更实用一些，而不仅仅只是一个戴在手腕上的“装饰”。手环市场亟待出现具备创新功能和满足消费者需求细分的产品，而这恰恰需要从业者对手环产品做更深入的价值挖掘。
在这样的市场形势下，“嗅觉灵敏”的拉卡拉公司结合自身在金融支付领域的优势，去年甫一推出主打公交地铁出行、小额免密支付的精英版手环，就刷新了人们对智能手环固有的认知，闯出了智能手环细分市场的第一片蓝海。这一年来，拉卡拉没有停歇在手环细分市场的深耕，今年5月又推出主打通讯管理功能的另一款创新型手环——拉卡拉手环双卡号，闯出第二片蓝海。短短两个多月来，因双卡号手环在众多智能手环厂牌竞争中独辟蹊径，解决了那些业务繁多或者有跨国业务人士多手机号码管理、通讯费用昂贵的烦恼，受到大众的广泛关注和热议。
为了让用户更加便捷地享受到拉卡拉双卡号手环的便利，拉卡拉特别启动了“百国千人免费赠送”活动，凡是在活动期间有出境计划的用户，都可以在“拉卡拉手环”公众号内报名参加活动，有机会获赠一台拉卡拉手环双卡号，拉卡拉将选择前往100个国家的1000位用户免费送出手环，该活动将一直持续到2017年春节。
张女士是一位来自一家美国企业的高级白领，日常业务繁忙，她在接受采访时表示，“这个双卡号手环特别方便，我本身是‘果’粉，有一部苹果手机，苹果手机需要放美国手机卡，我另外一个中国手机卡，就得再配一部手机。有了手环之后，我就直接把中国手机卡放手环里。这样，我也没有必要再买一部手机了。并且在美国总部的时候，用手环接打国内电话也没有国际漫游费。“
陶女士是一位全职太太，也是一位旅游达人，她很幸运地成为拉卡拉推出的‘百国千人’免费赠手环活动的第一批试用者。陶女士现在回想起这件事依然还有些激动，“正好当时我计划要带着娃儿去日本旅行。在日本的时候，这个手环可是帮了我大忙，戴上它，在日本给国内打电话没有国际漫游费，我在微信上沟通不好的事情，打几通电话就搞定了。而且孩子爸没有一起来，他也放心不下我们母子，他会时常打电话给我，他给我打电话也没有漫游费。“
这款在众人口中连连称道的拉卡拉双卡号手环，沿袭了拉卡拉精英版手环的外观设计、材质工艺和续航能力。然而，在主打功能上，不同于一般的具有通讯功能的智能手环，双卡号手环背部卡槽内可放置手机sim卡，帮助单卡手机用户实现双卡双待、双卡手机用户实现三卡三待功能，并且与手环专属APP配合使用，可以在APP内实现接打电话、收发短信和共享管理手机通讯录的功能。
不仅如此，双卡号手环用户可在国外与国内联系人随意沟通，只需接入数据网络，手环用户虽身在国外，但如同身在国内，接打电话和收发短信均无国际漫游费，通话费用按照手环内sim卡的国内资费标准收取。
此外，作为拉卡拉旗下的智能支付硬件设备，多样化的平台服务也成为双卡号手环的标配功能，用户通过手环APP可以一站式享受到包括还款、充值、交易查询等多项业务。
责编：田鹏