鸭脖视频app(直营vs加盟 鸭脖三国杀谁夺一哥？)
鸭脖视频app文章列表:
- 1、直营vs加盟 鸭脖三国杀谁夺一哥？
- 2、六看绝味食品：靠一根鸭脖如何支撑600亿市值？
- 3、绝味vs周黑鸭：休闲卤味赛道的社区团购渠道争夺战
- 4、1万字全面整理：新零售的历程、定义、趋势、方法
- 5、绝味鸭脖毛豆现白色虫子 商家：赔偿消费者1000元
直营vs加盟 鸭脖三国杀谁夺一哥？
资本市场上鸭脖股“三国鼎立”，绝味食品、煌上煌和周黑鸭三强角逐休闲卤制品市场。在业内人士看来，这背后是一场直营和加盟的经营模式较量
直营vs加盟 “鸭脖”三国杀，谁夺“一哥”？
“收益同比下滑1.3%，溢利同比下滑17.3%。”这是周黑鸭国际控股有限公司(以下简称“周黑鸭”)在2018年上半年交出的业绩答卷。这也成为了其上市以来最差的中期业绩报告。
然而，不是“冤家”不聚头。
资本市场中，另外两家休闲卤制品企业江西煌上煌集团食品股份有限公司(以下简称“煌上煌”)、绝味食品股份有限公司(以下简称“绝味食品”)却双双传来喜讯。
8月19日，绝味食品发布2018年上半年业绩公告。公告显示：2018年上半年实现营业收入20.85亿元，同比增长12.62%；归属于上市公司股东的净利润3.15亿元，同比增长32.55%。
无独有偶，煌上煌2018年上半年的表现也比较强势。公告显示，煌上煌实现营业收入10.33亿元，同比增长36.34%；归属于上市公司股东的净利润1.14亿元，同比增长42.39%。
“近年来，整个中国休闲卤制食品行业呈爆发式增长，可以说是一个’风口’。”中国食品行业评论员朱丹蓬对法治周末记者说，“市场上煌上煌、周黑鸭、绝味食品出现‘三国杀’的局面，各自凭借自身的运营模式希望能够夺得‘市场一哥’的位置。”
谁是“鸭脖一哥”
为了谋求更大的市场红利，2012年，煌上煌选择在A股市场上市；时隔4年，周黑鸭选择赴港上市；2017年3月，绝味食品也踏上了进入资本市场的路途。
三强纷纷上市，也将他们的实际经营状况展示出来。那么，三家巨头之间，到底孰强孰弱？
法治周末记者对周黑鸭、煌上煌、绝味食品在营收、市值、利润、市场等多方面的表现进行了比较。或许我们可以从中窥见一斑。
在营收方面，三家企业均呈现连年高速增长的趋势。
在2014年、2015年、2016年、2017年，周黑鸭分别实现18.09亿元、24.32、28.16亿元、32.49亿元，近三年增速分别为34.44%、13.64%、15.4%；煌上煌分别实现9.84亿元、11.51亿元、12.18亿元、14.78亿元，近三年增速分别为16.97%、5.82%、21.35%；绝味食品分别实现26.3亿元、29.21亿元、32.74亿元、38.5亿元，近三年增速分别为11.06%、12.08%、17.59%。
从营业收入来看，绝味食品明显强于周黑鸭、煌上煌，煌上煌的营收仅约是绝味食品的三分之一。
此外，门店覆盖数量方面，绝味食品同样优于周黑鸭、煌上煌。
截至2016年年底，绝味食品的网点已经覆盖了全国29个省、自治区和直辖市，门店数量已经达到9053家；煌上煌门店数量近三千家，市场主要分布在江西、广东、福建、辽宁、安徽、河南、天津、江苏等；而周黑鸭是1027多家，主要位于北京、江西、湖北、湖南、广东、河南、上海等。
数据显示，“煌上煌 周黑鸭”的门店数量之和也不及一个绝味食品。
在市值方面，三家企业也是相差悬殊。
截至10月8日，绝味食品的市值最高，约171.79亿元，其次为周黑鸭107.96亿元，煌上煌为61.25亿元。
那么，在营收、市场规模、市值方面占优的绝味食品是否就是卤味休闲食品市场中的“一哥”呢？
答案是未必。在净利润方面，三家巨头之间的较量就呈现了另一番景象。
在2014年、2015年、2016年、2017年4年时间，绝味食品分别实现净利润2.36亿元、3亿元、3.8亿元、5.02亿元，近3年增长率为21.33%、26.66%、31.93%；周黑鸭分别实现4.11亿元、5.53亿元、7.37亿元、7.62亿元，近3年增长率为34.55%、33.27%、6.43%；煌上煌分别实现9862万元、6088万元、8820万元、1.41亿元，近3年增长率为-38.26%、44.87%、59.76%。
“相关数据来看，周黑鸭的盈利能力远远胜于绝味食品、煌上煌。”朱丹蓬分析。
比如，门店覆盖仅为绝味食品十分之一的周黑鸭，在2017年的净利润周黑鸭超出绝味食品一大截，多2.6亿元。
模式较量
拥有着大量门店的煌上煌、绝味食品缘何在盈利上输给了周黑鸭？
“问题出在经营模式上。”在朱丹蓬看来，三家企业的市场之争，背后真正的较量实则是模式的较量。
绝味食品财报显示，其渠道主要采取以“直营连锁为引导、加盟连锁为主体”的销售模式。
绝味食品主营业务收入90%以上来源于加盟模式的产品销售。煌上煌则选择了直营连锁和加盟连锁兼而有之，齐头并进。
与众不同的是，周黑鸭则完全选择了以直营店模式为主。2017年，周黑鸭就开设了313家直营店。
“直营模式的缺点是，门面的扩展速度会比较慢；相反，加盟连锁模式则会比较立竿见影，在规模上扩张速度会比较快。”朱丹蓬说，“但是，慢也有慢的好处，例如，周黑鸭与绝味食品在盈利上就形成了鲜明的对比。”
在中研普华研究员闫素飞看来，“直营店的优势是企业可以直接控制自己的销售渠道，一些制度规则、信息传递会比较畅通，对店面的监管更加有效。缺点是人员成本和运营成本增加”。
“加盟店的最大优势是成本较低，企业只负责招商，提供技术和产品，而无需对加盟店支付人工成本和运营成本。”闫素飞说，“但缺点是渠道控制力弱，对于加盟点监管力度较小，对于一些制度下达和信息传递，加盟商会根据自己的利益选择性执行。”
那么，两种模式的较量，谁更优一些？
朱丹蓬认为，虽然绝味食品采取加盟连锁方式能够迅速地扩大市场规模，但是由于在利润上要与加盟商分享，因此在业绩表现上，盈利能力会差一些。“综合各方面来看，我个人觉得直营店模式比较靠谱一点，更看好周黑鸭。”
“可以说，目前是绝味食品在靠加盟模式在市场上跑马圈地，意图拼规模取胜，博取短期效应。”朱丹蓬总结，“周黑鸭则选择了直营模式去拼盈利取胜，意在夺得长远利益。煌上煌则是两者兼顾，一起发力。”
竞争之下的食品安全隐患
虽然行业发展空间大，但模式较量的背后，三家企业还面临同样的问题，即山寨店、加盟店等带来的食品安全考验。
法治周末记者通过梳理监管部门公告信息及媒体报道发现，近年来，三家企业都或多或少牵扯进食品安全负面事件中。
例如，2015年9月，南昌电视台三套节目《江西政法》曝光了绝味食品南昌广场东路店和绝味食品全资子公司江西阿南食品有限公司在生产过程中出现的“员工未戴口罩徒手操作，掉地上的鸭脖直接捡起接着加工”“员工偷吃一半脆皮肠又放回，继续包装”“隔夜卤菜继续卖”“现场卫生环境堪忧，苍蝇蚊子漫天飞”等一系列生产销售乱象。该报道不久后，绝味食品发布致歉信。
在山寨店问题上，周黑鸭的表现更加突出一些。
创立于2002年的周黑鸭，在10多年的发展过程中，坚持直营连锁，从未授权任何单位及个人开设门店。
然而，2016年1月，周黑鸭自行调查公布的山寨店情况显示，周黑鸭在全国范围内山寨店多达941家，竟出现了山寨店比直营店还多的尴尬情况。
2016年1月，周黑鸭出现在原国家食药监总局针对违规添加罂粟的抽检黑榜上。不久后，名单上的安徽省宿州市周黑鸭宿蒙路口店和宿州市埇桥区慧鹏周黑鸭经营店后被周黑鸭官方证实为山寨店。
在多数业内人士看来，三家企业的经营模式影响到了食品安全事件风险的系数。
“相比于直营店模式，加盟连锁模式是很‘危险’的一种模式，在食品安全的监督上会相对较弱一些。”朱丹蓬说。
“尽管发行人对加盟商在食品安全、销售价格、促销和店铺形象等方面进行较为严格的管理，但加盟商毕竟是独立于发行人的主体，若加盟商在日常经营中未严格按照发行人的要求，将对发行人经营效益、品牌形象造成不利影响。”此前，绝味食品投资者风险警示中也坦言，“随着发行人生产经营规模的扩大和加盟商的不断增加，发行人在加盟模式方面的制度建设、运营管理、资金管理和内部控制等方面将面临更大挑战。”
“加盟连锁模式下，除了文字上的约定以外，关键就是绝味食品、煌上煌在飞行抽查、例行检查等方面的力度要加大。”朱丹蓬建议，“同时，其对加盟店违规的处罚力度应要加大，甚至可以取消加盟授权的方式。”
(责任编辑：李玥)
六看绝味食品：靠一根鸭脖如何支撑600亿市值？
文丨节点财经
一根鸭脖，风起云涌。
在疫情肆虐、主要竞争对手营收增长普遍放缓的情况下，绝味食品（603517.SH）的业务增长却依然保持飞速狂奔状态：2020年开店速度超过2019年；股价从2020年年初的40元/股左右上涨到2021年年初的近90元/股。
不过，在主营业务快速增长的同时，绝味食品近期却接连发生大股东减持、高管离职等事件，引发外界各种联想。
绝味食品究竟经历了什么？
01、看企业基本面：15年实现1万店成为行业龙头
在煌上煌成立12年、周黑鸭成立8年后，武汉人戴文军的绝味食品2005年于长沙诞生。彼时，冷链配送、中央厨房还是新奇玩法，绝味食品一开始就将这些方式用于自己的供应链中。随后，公司通过加盟连锁方式跑马圈地，迅速在国内各大城市崛起。
当时其发展有多快？肯德基进入中国40多年开了6000多家店，绝味食品用了15年就开到11000多家店。2017年3月，绝味食品在上交所上市。
回看过去15年，绝味食品能成为众人皆知的卤味品牌，主要做对了三点：
第一是产品定位。相比走“高端路线”的周黑鸭，绝味食品更多是在三四线城市的广阔市场进行扩张。周黑鸭的客单价在65元左右，绝味在27-30元左右，街边夫妻店大概在15-20元。
第二是加盟模式。绝味食品主要采用“以直营连锁为引导、加盟连锁为主体”的销售模式，这种销售模式的好处是可以扩张迅速。截至2020年6月底，绝味食品在全国共设有12058 家门店。财报显示，即使2020年新冠疫情肆虐，上半年也达到了1104家的新店增量。
第三是供应链管理。绝味食品的原材料采购中，90%为统一采购。对公司来说，统一采购有助于形成规模化的成本优势，带来更强的上游议价能力。据公开消息，在规模效应下，绝味食品的单吨成本仅为周黑鸭的70%。
另外，卤制品保质期短，要求快速配送、快速周转。绝味食品做到了每开拓一个新市场，必先建立相应的产品供应和物流配送体系，设立生产型的子公司作为生产基地。绝味食品目前投入运作的工厂有20余家，每家工厂的配送半径在300-500公里，配送半径相对短。这既节约了物流成本，又缩短了配送时间，基本能实现当日订货、当日生产、当天分拣、当天配送。作为对比，周黑鸭目前可以保证大部分地区48小时内完成配送。
绝味食品与竞品煌上煌物流配送费占收入比重
依托着产品定位、多年积累的供应链体系，绝味食品一直被资本市场看好。目前，绝味食品市值为570亿元，而竞品煌上煌为122亿元，周黑鸭市值为231亿港元。
02、看经营数据：业绩增收不增利
目前，绝味食品的营收主要来自卤制食品，2019年到2020年上半年，绝味卤制食品带来的营收占总营收的95%以上。
财报显示，2017年到2019年，绝味食品的营收分别为38.5亿元、43.68亿元、51.72亿元，同比增速分别为17.59%、13.45%、18.41%，归母净利润同比增速分别为31.93%、27.69%和25.06%。
数据来源：绝味食品财报
受疫情影响，2020年前三季度，绝味食品实现营收38.85亿元，与上期持平；实现归母净利润5.2亿元，同比下降15.3%，降幅已超过营收。
整体看，绝味食品近三年的营收数据处于不断增长中，随着加盟模式进入规模化，其盈利能力正不断提升。
但万事都有两面性，这种模式也带来了负面影响——毛利率碰到天花板。2017-2019年，绝味食品的毛利率分别为35.79%、34.3%、33.95%，逐年下滑。在卤味市场，这些数据并不乐观。Wind数据显示，2017-2020年上半年，周黑鸭的销售毛利率分别为60.93%、57.53%、56.54%和54.56%；煌上煌的销售毛利率分别为34.66%、34.47%、37.59%和35.62%，均高于绝味食品。
数据来源：绝味食品财报及Wind
有市场观点认为，绝味食品毛利率逐年下降主要与其加盟为主的经营模式有关。直营模式占比越高，毛利就越高，而加盟模式要让利给加盟商，所以毛利率较低。
绝味食品目前已经陷入了增收不增利的怪圈。
03、看账上资金：一边募资，一边用闲钱买理财
有意思的是，大部分的企业总被外界质疑负债率过高，而绝味食品的槽点是资金“太多”。
财报显示，2018-2020年上半年，绝味食品的货币资金分别是7亿元、16亿元、17.5亿元。与此同时，其资产负债率分别是20.78%、16.43%、19.75%，属于业内较低水平。从账面上看，绝味食品是个资金充裕的公司。
数据来源：绝味食品财报
在这样的形式下，绝味食品在2019年3月公开发行了1000万张可转换公司债券。其发行总额为10亿元，期限6年，募集资金用在天津、江苏、武汉、山东和海南的5个卤制肉制品及副产品加工建设项目中。
但到了2020年上半年，绝味食品这些投资中有三个项目开展进度缓慢，发布了延期公告。公告显示，天津阿正年产37300吨卤制肉制品及副产品加工建设项目受疫情防控影响，进度有所延缓，需适当延长本项目建设施工的完成时间；江苏阿惠年产30000吨卤制肉制品及副产品加工建设项目整体用地较大，开工前期在办理用地相关手续时花费了较多时间，导致项目未能按照原先计划的时间表如期开工；武汉阿楚年产6000吨卤制肉制品及副产品加工建设项目疫情冲击，下游市场和生产建设预计需要一定的恢复时间。
关于募集资金存放及使用情况，以上投资项目合计使用募集资金2.7亿元，占总募集资金27.4%左右。而未使用的70%募集资金，绝味食品直接购买了金融产品。
根据绝味食品在《关于2020年半年度募集资金存放与使用情况的专项报告》中提及，公司全资子公司合计使用最高额度不超过人民币5亿元（含5亿元）的暂时闲置募集资金进行现金管理，用于购买短期理财产品。其中，3.1亿元用于购买兴业银行企业金融。
一边募资、一边理财，近些年在上市公司中时有发生。而绝味食品也在资产负债水平较低、增收不增利的情况下，进入了“脱实向虚”的怪圈，日后是否暗含资金流向风险，需要持续关注。
04、看股东高位套现：背后业绩隐忧逐渐浮现
近期外界关注绝味食品的原因之一在于，公司从去年9月份开始连续套现，3个多月控股股东及其一致行动人套现逾25亿元。
2021年1月3日，绝味食品发布公告称，2020年9月23日-12月31日期间，公司控股股东上海聚成企业发展合伙企业（合伙企业）及其一致行动人上海慧功企业发展合伙企业（有限合伙）、上海成广企业发展合伙企业（有限合伙）、上海福博企业发展合伙企业（有限合伙）累计减持公司股票3648.01万股，占公司总股本的5.99%。
除此之外，去年8月底，绝味食品发布公告称，公司控股股东上海聚成企业发展合伙企业(有限合伙)及其一致行动人上海慧功企业发展合伙企业(有限合伙)、上海成广企业发展合伙企业(有限合伙)、上海福博企业发展合伙企业(有限合伙)计划通过竞价交易和大宗交易方式，以市场价格减持不超过3651.78万股公司股份，减持比例不超过6%，减持原因为自身资金需求。按去年8月份公司股票均价计算，拟减持的股票市值近30亿元。
对于此次减持问题，绝味食品董秘处工作人员向媒体解释说，“减持对公司并没有影响，他们从2011年开始持股，股东通过减持改善生活。”但在外界看来，股东减持对于公司来说，绝大多数的时候是利空的。
节点财经试图猜测股东减持的另一个原因。上述文章提到，目前绝味食品的业绩已处在增收不增利的境况，触达增长天花板。与此同时，绝味食品的股票又处于高位。在股指到达阶段性高点时，如果大股东或者公司高管对未来业绩增长没有太大信心，一般减持会相对比较活跃。
图片来源：同花顺
绝味食品的股价从2020年1月不足42元，已经飙升至目前的90元，累计涨幅达100%。绝味食品控股股东及其一致行动人发布减持计划公告当日，绝味食品股价在历史最高价点位上，达94.2元/股。
另外，去年12月，绝味食品公司副总经理刘全胜和财务总监彭才刚相继辞职。接连的高层辞职和套现事件，不免引发外界的联想。
05、看线上业务发展：增长乏力、与线下形成掣肘
业绩增长缓慢，绝味食品正尝试发展第二增长曲线。
绝味食品在2018年年报中，首次披露其线上收入数据。但到目前为止，绝味食品的线上业务仍较线下业务逊色不少。2019年其实现线上收入0.07亿元，占比当年营收的0.14%，同比下降35.87%。同年，周黑鸭和煌上煌线上的收入分别为3.57亿元和0.80亿元。
数据来源：公司财报
2020年，绝味食品的线上业务依然未有较大起色。在粉丝数量上，周黑鸭、煌上煌的京东平台粉丝数量分别为398万人、176万人，而绝味食品的官方旗舰店粉丝数量仅为1.2万人。
对于线上业绩表现，绝味食品曾解释称，年报线上业务收入统计数据仅为天猫、京东等第三方平台销售收入，未统计微信公众号、美团、饿了么等线上平台收入。
即便这样，在业内专业人士看来，绝味食品实现线上业务大幅增长也并不容易。因为绝味食品的商业模式主要是连锁加盟，而线上业务主要是直营业务。如果加大线上的推广，无疑也是与线下的加盟商分蛋糕，两者是相互矛盾的。
06、看投资布局：从“卤鸭之王”到覆盖餐饮生态圈
相比依靠线上业务发展第二增长曲线，绝味食品近些年投资孵化取得的成绩更加显而易见。
上市之后，绝味食品就将目光投向了建设“美食生态圈”，先后成立了投资公司网聚资本，投资了数家投资基金，包括“广州绝了”“湖南肆壹伍”“湖南重熙累盛”“湖南金箍棒”等。公司正在向投资金融公司方向发展。
到2019年底，绝味食品旗下已有60家控股子公司，包括精武鸭脖、阿甘锅盔、和府捞面、幸福西饼等，这些子公司的业务性质多为营销和食品生产相关。
绝味食品投资的这些企业中，发展最好的是和府捞面。公开数据显示，2015年和府捞面获得网聚资本与武汉众合创投资一起投资的3000万元，随后接连获得知名机构的投资，包括来自腾讯等企业的4.5亿元D轮融资。如今，网聚投资在和府捞面中占股33.69%。
通过不断扩大自己的投资版图，绝味食品目前已经触及到餐饮、原材料、冷链物流等食品全产业链的投资，未来增长空间广阔。
但由于餐饮行业存在资产重、回收慢等特性，绝味食品至今还没有从这部分投资中获得更高的收益。2019年年报显示，公司当年的投资收益为4899万元，占利润总额约4.67%。而2017年和2018年，此项收入均为亏损。
投资是需要长期主义精神，绝味食品投资的回报还需要周期沉淀。目前绝味食品市值达到550亿元，市盈率达79，在整个大消费板块中不算贵，但也算不上便宜。之前有分析机构称，绝味食品不断摊低市盈率水平，就需要开更多店，拓展第二发展曲线。在目前主营业务承压、公司内部动荡事件频发的情况下，绝味食品还能持续做多久的“鸭脖之王”，实在难说。
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绝味vs周黑鸭：休闲卤味赛道的社区团购渠道争夺战
疫情之后，社区团购和网络直播的兴起倒逼休闲卤味赛道进一步下沉。休闲卤味食品借机触达新客户，加速行业洗牌，淘汰个体店以及供应能力差的中小品牌连锁。
国泰君安分析师訾猛指出，预计未来三年行业仍将保持双位数增长、龙头企业或将加速扩张，品牌化推动行业集中度提升。绝味、煌上煌、周黑鸭三家企业将在各自的“组织焕新 激励优化”下实现自我突破。
正处于向加盟模式转型关键阶段的周黑鸭对于当前社区团购渠道的竞争表现积极，预计将会通过这一新模式完善全渠道布局。
当前，周黑鸭在社区团购模式中主要以生产中心直接配送为主，同生鲜团购平台合作，直接供货入渠道大仓或前置仓。“社区团购对现有门店是很好的补充与增长。”1月19日，周黑鸭相关负责人在接受21世纪经济报道记者采访时表示，“现在拥有两种团购模式，一种是自有社群团长挖掘用户，通过微信商城（有赞-社区团购）插件进行。自建团长招募社群，仅武汉地区单场参团金额过百万。另一种是基于平台所有团长带来的订单，2021年将会积极布局生鲜社区市场，将同多多买菜、橙心优选、兴盛优选等社区平台达成更深入合作。”
这种渠道扩充的背后是资本对于休闲卤味市场未来扩容的乐观预期。根据Frost&Sullivan数据显示，中国休闲卤制品行业2015年-2018年复合增速20%，结合中国食品工业协会对休闲食品整体行业未来5年复合增速预测值8%，预计2025年休闲卤制品市场规模预计将达到2275亿。
在訾猛看来，行业规模扩大源于市场需求和供给双重增长，前者背后是人均消费支出的增加与城镇化率的提升；后者背后是品牌市场集中度提升与龙头企业对话语权和市场准入门槛巩固的诉求增强。
渠道布局差异
事实上，绝味与周黑鸭这对老对手，因初期布局思路不同而一直被市场关注并比较。
在初始布局中，绝味更加重视社区门店、街边店，周黑鸭则更重视高铁、机场、综合体等。这在本质上体现了两家公司初始产品定位的差异，即绝味侧重休闲卤味、周黑鸭则更看重礼赠、高档休闲卤味。公开资料显示，截至2019年底，绝味店铺结构以社区街边店为主约占比60-70%；周黑鸭高势能门店（机场、高铁、交通枢纽等）约30%。
差异化的产品定位造就不同的品牌形象与经营模式。周黑鸭以直营模式为主，截至2020年上半年加盟店仅121家，店铺数占比约8%。绝味鸭脖半年报中指出，截至2020年6月30日，绝味全国拥有12058家门店，达到了周黑鸭门店数量12倍以上，快速扩张给绝味带来了更大的卤味食品市场份额。
对比来看，直营为主体的经营模式产品质量管控好，毛利较高，集团层面战略门店贯彻效率高，但同时资金、人力投放大使得门店扩张易后劲不足。以加盟为主体的经营模式资产轻便，易复制且可集结优质的加盟商资源，但也管理半径长使得产品管控困难并将部分收益让渡给渠道。
受疫情影响，周黑鸭2020年上半年财报显示，周黑鸭上半年营收9.03亿元，同比减少44.4%；毛利4.93亿元，同比减少45.8%。营收增速放缓也使得周黑鸭对于增加市场份额“心痒难耐”。2020年6月，周黑鸭正式启动特许经营，其一是针对空白市场的区域代理，另一种是在已有门店区域内选取有影响力和资源的特许经销商，将公司模式升级为“直营 特许经营”，以对抗门店激增的其他公司。
当前，面对社区团购的井喷式发展，周黑鸭也在积极卡位。“社区团购生鲜市场对特许经营等业务进行差异化互补布局，自营门店和特许更多是进行窗口枢纽、商业中心布局，生鲜团购主打社区市场，相对差异化互补。”
绝味鸭脖则选择了另一条路——以直营连锁为引导，加盟连锁为主体，采用“1 N”的营销思路，即在1个门店基础上发展外卖、O2O、微信、平台直播、无人零售、社区电商等互联网智能平台，增加发声渠道，持续扩散品牌传播。数据显示，绝味鸭脖截至2020年上半年门店数量约1.2万家，从布局城市来看，一二线城市门店数量占50%，以人均门店保有量来看，公司在人口净流入城市及低线城市的下沉空间综合仍有60%以上展店空间。预计2025年主业可开到2万家，开店年化增速10%。叠加“美食生态圈”孵化企业，预计总共达3万家左右。
从社区团购供应来说，绝味物流配送是利用原有规模优势日配到店，通过各大平台建立用户消费场景，更加注重用户粘性与消费惯习培养。主要由全国11000多家门店配送，由绝配供应链统筹运营，减少物流配送时间。
有分析认为，绝味鸭脖的“1 N模式”在社区团购中的表现似乎更加符合其开放、共赢的企业文化，线上1 N更加契合加盟门店自负盈亏，意向开拓新渠道以打开自有市场的管理模式，增添强劲驱动力。“平时线上的订单和团购的订单量都还算不错，从厂家进的产品卖出去就是我们自己盈利，相当于多了一部分收入。”一绝味鸭脖加盟店老板表示。
品控与消费体验
由于发展初期的路径选择不同，这也直接导致了绝味和周黑鸭在品控上的难度不同。
采用以加盟商为主体的绝味鸭脖，主要收入是通过批发鸭脖给加盟商和每年收取3000到4000元加盟管理费以盈利，直销不需考虑加盟店的销售情况。而加盟商拥有对加盟门店的所有权和收益权，实行独立核算并自负盈亏。“山高皇帝远”的境遇使得产品质量难以实施把控。监管机制不完善，导致企业没有太好的办法去约束食材的质量，与此同时，管理成本也是一笔不小的数目。
而对于周黑鸭直营门店来说，每一所门店都有其相应的管理与监控模式，在产品质量把控上走的更加谨慎。通过快速扩张获得的营收利润与市场份额，甚至包括短时间内所获得股价红利是惊人的，但长期来说加盟模式会给公司留下品牌损伤的风险。
在社区团购的推进过程中，由于网购用户的不信任感和低价促销产品的不确定性，加盟模式增大了品牌形象受损的风险，也更难以追溯问题产品的源头。
为了控制产品质量，在当前社区团购份额不太大的情况下，周黑鸭的做法是采取区域生产中心配送。“目前合作模式主要以生产中心直接配送为主。同生鲜团购平台合作，直接供货入渠道大仓或前置仓。”上述负责人解释称。
从供应角度来讲，绝味的供应链条采用由生产基地产出，以加盟商订单量确定产量的方法摊薄了物流成本，增加了供应效率，门店分散且广袤的选址使绝味鸭脖的加盟模式在社区团购的供应上更加得心应手。
周黑鸭则采用集中化的生产模式，以此保证品质统一，但门店稀少必然会使其在社区团购中的物流成本增大。不过，周黑鸭对此保持乐观：“目前团购类业务迅速增长中。线上传统电商中快递冷链配送占比较高，批量团购反而会降低这块成本，整体毛利率会有所提升。”
而从消费体验上来讲，绝味鸭脖的线下加盟店销售“套路”也始终为消费者所诟病，大众点评上的消费者差评不少：“故意加量，半斤鸭脖抓一斤，要20块鸭翅抓40块的”、“食材不新鲜，藕都发霉了，鸭脖一股馊味。”可见，绝味鸭脖的规模确实是其力压其他品牌的最大优势，但质量良莠不齐的问题也的确存在。
相比之下，周黑鸭的不少产品则获得了消费者的口碑。“目前锁鲜产品销量略高。针对团购市场，目前主打小克重等产品，以降低用户对周黑鸭产品购买和尝试的门槛。后续会丰富产品类型和味道，让用户在家中社区也能很好体验周黑鸭的美味。”上述负责人表示。
人均消费额的增长与市场扩大使得市场出清点后移，这也使得休闲卤味市场面临更多机遇，但产品质量保证始终是加盟模式管理难题，想要把休闲卤味这张“饼”摊的又大又厚，还需要两大龙头及时应变、调整策略补短板。
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责编：李悟
1万字全面整理：新零售的历程、定义、趋势、方法
无论你是进入零售领域的新人，或是在零售领域深耕许久，希望能透过接下来的1万多个字的整理，让你重新看待未来的机会。
事情得从1999年的互联网泡沫时期开始说起。
美国生鲜企业Webvan率先提出O2O（从线上到线下）的经营模式，向资本市场公开募股。在当时，O2O是非常时髦的概念，而且也成功引起资本市场的兴奋，给予的估值高达85亿美元。
对比当时刚刚推出iMac电脑的苹果公司市值是100亿美元，可以想象在当年，Webvan是一家被资本市场非常看好、极有机会颠覆世界运作模式的明星企业。
当时Webvan实现O2O的做法是重金打造一座超大型仓库，以及开发数据化的系统确保提高准确率，并且建立了一批庞大的配送队伍确保配送时效。
直到2001年，才经营两年的Webvan就烧掉了12亿美金，这在当时是非常大的成本支出，导致入不敷出而停止运作。
Webvan的“O2O创举”在美国硅谷圈被冠以“灾难级”的经典失败案例，也因此，引起许多创业者对于O2O模式全方位的进行探讨。
接着在2002年的英国，一家主要经营超市生意的B2C网站Ocado正式运营，除了生鲜，还增加预包装食品、杂货、玩具、医药产品等与生活息息相关的类别提供线上销售与配送。
在做法上也有很大的创新，由供应商发货到由Ocado建立的两座大型物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre)，以减少干线物流的调配成本，再根据订单进行分拣至全国各地的16个前置仓(spoke sites)建立辐射式、全区域配送覆盖。
后端的优化虽然让物流成本降下来许多，而且也提高配送效率，但是依然持续亏损长达10年之久。归纳主要的原因，是在于订单的单价和利润率过低，导致物流成本与配送成本过高。
直到2013年，Ocado凭借着物流配送的优势，与英国第四大食品零售商Morrisons公司签订长达25年的技术服务协议，并且共享配送体系、共摊物流成本，才在2014年开始转亏为盈。
到这里，我们不妨思考一下：
为什么“具有高频消费”的生鲜超市电商如此难以经营？
一步步看到后面就会发现解答。
一波三折之后的2012年，O2O模式发展尚未成熟的期间，甚至还不知道如何去明确定义这个模式的时候出现一件大新闻，美国Groupon网站拒绝Googol开出的60亿美元的收购条件，当时引起一阵哗然。
Groupon以整合商家、邀请用户参与限时拼团优惠的模式，造成每个月以200万的用户数激增， Groupon还宣称每年可替消费者节省10亿美元。
这一系列的“漂亮数据”，再加上新闻曝光的高价收购金额（虽然最后没有谈成），让很多人觉得Groupon的经营模式，是被市场鉴定为成功的O2O模式。
2013年，受到Groupon事件启迪的中国市场自此展开千团大战的序幕。由于拼团模式只需要简单的网页设计，非常轻易的就能开发出来。
这让国内每个想创业的人，就像打了鸡血一样，都认为“只要”买个模版成立拼团网站、拉拢当地的商家进行优惠，就能轻松成为创业家。
其实，这段历史插曲就是后来“本地化生活圈服务”的开端。
现在回过头来看，团购模式确实是争夺流量的必要手段之一，这是毋庸置疑的。所以大家可以看到“拼多多”后来透过微信的崛起，虽然销售是拼团模式，但内核还是传统电商的运营模式。
也因此，当时中国市场吹起一股O2O的投资热，一下子各种本地化生活圈的概念型创业，包含社区服务、订餐外卖、到家服务的风潮就此展开。
经过市场竞争的洗涤，不得不说说美团，之所以能在千团大战中横扫千军的表现有目共睹，很大的原因在于制度和管控上建立了一批钢铁意志般的地推队伍，也被称之为“铁军”。
铁军团队在各个城市几乎以拼命的姿态快速攻城掠地，签单效率之高着实令人乍舌。直到2014年， 美团通过“横向扩充产品线、深度建立地推队伍”的T型战略成为团购模式的龙头。
2015年是投资者和创业者最为热血奔腾的年代，天猫优异的表现成了零售企业争相进入的渠道。还有京东、唯品会等电商平台相继公布业绩大捷的消息，电商成为一切新模式的领头羊，线下零售已死的狂言甚嚣尘上。
舆论总是那么样“单纯”的，在某个发展阶段，往一面严重倾斜。时代的拐点，需要慢慢演化而来，但在这之前，总要有人先去碰撞一下南墙。
代表美国电商龙头的亚马逊也没闲着，以2000万美元入股美味七七，并结合相关经营的供应链合作伙伴成立亚马逊中国生鲜馆，消费者可以通过美味七七或亚马逊同时选购到多种生鲜、水果甚至是鸡蛋。
美味七七的另一个投资方还有正大集团（旗下有卜蜂莲花），从供应链的角度来说是线上线下非常完美的结合，所提供的产品共有5000多个SKU，并且拥有充沛的资金自建中央仓储、全程冷链物流，建有30个中转站覆盖上海各区域，开通一日三配，以此提高配送效率。
这个开场就像当初杰夫.贝佐斯（Jeff Bezos）创办亚马逊一样，极致的后端建设一时风光无限，从此中国市场卷起生鲜电商风潮。
生鲜超市这个高频消费的类别，在中国再次点燃热火。各种生鲜电商陆续获得大量投资，主打有机、果园直采直销、走品牌化专营橙子、蔬果垂直化经营，或是丰富齐全的农副产品的横向式经营等各式各样，非常热闹。
但好景不常，一样的问题又再次出现。2016年美味七七由于持续大量亏损、盈利遥遥无期，接着一轮的融资失利后便停止营业。
整体投资市场开始遇冷，为了争取流量而采取的红包补贴策略正式落下帷幕，其他多数生鲜电商也跟着失去了续命资本，瞬间大量的倒闭、裁员、被收购、缩减业务。
比如连续获得两轮千万级融资，估值2亿元人民币的生鲜半成品电商“青年菜君”，在搭建完宅配物流体系，实现北京2小时内送达的时效之后，资本方看到生鲜倒闭潮现象态度骤变，立马就结束项目清算。
另外一方面，美团与大众点评合并之后，也将业务缩减。以外卖配送、酒店住宿、电影票等三项作为经营主力；主打外卖配送的饿了么虽然也在这个时期出现，但也是向商家与消费者双边收费用才得以弥补配送成本。
到这里，我们不妨思考一下：
为什么大部分的创新需求几乎无疾而终，小部分存活下来的企业，每一步都显得蹑手蹑脚、小心翼翼。
然而O2O的关键问题，到底是什么？
资本偃旗息鼓，资本寒冬的出现有它对于未来的隐忧：
大部分O2O的盈利模式不足以实现成本回收，这类跑腿帮办服务，无论是经营策略、带领团队、成本控制等各个环节管控，一不注意就会造成巨大的亏损，最终要克服的还是落在“人力成本与效率”的老问题上。
Ｏ2O模式的一系列问题等待被解决：
太小的O2O社区店因为产品重复性过高导致消费者兴致不高；
纯电商的O2O因为产品丰富导致后端投入过大、各种管理成本居高不下、入不敷出；
以爆款冲量作为主力的农产品直销因为低毛利、高成本而产生更大的亏损；
电影票之类的服务业团购和优惠补贴只能短暂的刺激流量提高，却带不来具有忠诚度的消费者增加…
直到2017年，马云与内部伙伴进行战略规划时，灵光一闪的想出“新零售”这个词，顿时解开了所有的疑惑。
整体消费品零售总额最大的份额依然是在线下，但是庞大的传统零售经济体过于陈旧，跟不上新消费时代的步伐，看来是该换代升级的时候了。
紧接着阿里巴巴集团CEO张勇便高速进行一系列的业务整合，以及集团进行战略投资等一系列大动作，从成立天猫超市、投资喵鲜生、易果生鲜、入股联华超市等，以及全资孵化以“吃”为主的盒马鲜生超市，这就是新零售战略的“前菜”。
迈向新零售时代的步伐开始越来越快，腾讯系与阿里系针对线下零售的投资可以说是“双马”不停蹄，纷纷加速布局重量级线下实体，包含战略投资连锁超市、连锁百货商场等。
从这些举措可以看出：
以资本战略角度来说，新零售的“新”，是以线上线下结合产生庞大的新经济体；
以经营战术角度来说，新零售的“新”，是找到一种新的优化方法以及多元化的经营策略。
这样的定义，应该算是比较清晰的了，但是，我们需要再更具体一些。
说到多元化，在2017年期间还出现一段插曲，就是各式各样的无人化经营模式纷纷出现，依然是由亚马逊带动的热潮。
亚马逊一直都在不断的探索O2O结合模式，从线下书店的新销售模式之后，还大张旗鼓的推出Take Go新形态便利店。
主要的亮点是让消费者“拿了就走”，创新的“无人化管理”模式引起了很大的关注，阿里也以很快的速度开出一家无人化便利店作为示范。
顿时又击中了千百位创业者和资本方的兴奋点。许多人仿佛忽然“顿悟”了，认为“无人化”是解决之前所提到的人员成本问题的好方案。
所以趁着“新零售”这个词的热潮，各路创业者纷纷推出自助式健身房、无人化便利店、无人化小型KTV、办公室自取式货架、办公楼自动化取餐、取件等设备应用。
许多新兴创业和媒体大张旗鼓的宣传，然后在市场还没普及开来的时候，大部分又以迅雷不及掩耳的速度，纷纷在市场上没了声音，这不免又可以让人发掘出几个新的问题：
也许无人化不是满足市场最好的解决方案，又或许，无人化的模式需要找到更好的运用场景？
到这里，我们不妨思考一下：
到底，什么才是新零售最好的优化方式呢？
新零售是大势所趋
就像在《创业维艰》一书中，本·霍洛维茨所说：很多时候，进行决策时的信息都不到所需要的十分之一，但是领导者必须要有勇气去做决策。明天和今天看起来完全不同，如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
假设历史能重来，我们回到基本面再好好梳理一次，实际上会发现O2O线上线下的结合，对于提升商业效益是好事一桩。
在线上，具有快速浏览商品、价格透明化、及时互动的信息流通功能，在获取客户流量、随时与消费者进行虚拟互动具有更好的优势。但是各家电商的经营水平不一和全国各地的配送距离，在时效上和信赖感方面产生一定的限制；
而线下实体店， 本身具有的仓储功能，并具有实际体验带来的信任感、以及在0.5—5公里的范围提供30分钟—2小时配送到家的服务优势，产生的时效性更强、信任感更好、服务项目的可扩充性也更高，但是在引流和作业流程改造上，受到一定的天然因素所限制。
这些线上和线下的优势和限制在以往并不是那么显著，也许是消费习惯尚未养成，也许是企业在做法考量上出现了疏失…
后来，随着Uber和滴滴打车的补贴大战持续好长一段时间教育消费者，使得移动端支付成为消费者必不可少的工具，这是消费变革的转折点。
如果你足够“接地气”，会发现目前的银行和移动厅都减少很多排队人潮，生活的水电煤、网络、有线电视、电话缴费等项目皆被支付宝和微信钱包给大量取代，消费者不需要再花时间排队缴费，只要在App上面就可以解决去营业厅排队的困扰，也养成了消费者移动端支付的习惯。
2016年开始，消费者在App购物的习惯迎来了爆发式的增长，移动支付又延伸到自助取票、自助结账等线下结合。
比如猫眼的自助取票机、麦当劳的自助点餐机等，消费者只要在移动端进行预订，线下直接通过机器取票即可省去排队的困扰。
从使用率来看，确实解决了实际的痛点，所以现在你会发现消费者在取票机的人数比柜台还要多，这就是消费习惯的养成。
再说到自助结账，是所有自助化设备增长最快的应用。根据伦敦RBR市场调研机构数据显示，自助结账机从2015年开始就直逼1万台，截止2016年全球已有25.5万台。
预估在2022年将达到40万台，迅猛的增速，加快了线上线下消费数据一体化的结合，完善了O2O闭环。
所谓的闭环，就是让门店对消费者的消费行为可识别、可触达、可分析，线上线下打通的消费数据可进行预测以及优化管理，这些功能让以往O2O模式所发现的一系列问题顺势被解决。
首先，前期不再盲目投入，而是可提前透过消费的数据进行预测。比如盒马鲜生的选址，是将商场会员的消费情况以及该区域的消费者在天猫淘宝线上的订购情况进行综合分析，再决定该区域是否合适开店的依据。
选址进化为智能，一切都是因为打通了线上线下的数据。新零售时代的进化过程，是因为移动端支付的普及而成就了O2O的可行性。
如果这是一个变革的关键点，那么整个店面采用无人化的设备就是一种“沉重又多余”的模式，形成数据的闭环只要把重心放在结账设施方面。
不仅如此，仅仅透过线上线下的会员数据整合还产生出多样化的经营模式，我将许多已经进行过市场验证的成功案例进行整理之后，你可以清晰的“看见”未来三个关键趋势：
趋势一：消费者愿意在线上比价、挑选、线上下单，然后选择就近门店提货
天猫透过双十一联合百余家品牌、结合近十万家门店，在全国一二线的12个城市的商业圈开出60家快闪店。
就连耐克也参与了智慧门店的营销活动，主要是因为与天猫进行O2O合作让营业额上涨11％，这消息传回到美国之后，令耐克的股价一度上涨3%之多，非常值得创业者与资本方认真对待新零售的消费趋势。
从2017年双十一的销售情况来看，电商渠道诞生的“淘品牌”受到了实体零售品牌的正面“阻击”，天猫商城的女装品牌已成了实体零售店品牌的天下。
销售额第一名是优衣库、第二名是VERO MODA、第三名是ONLY。另外，男装、鞋类的销售也是全面被线下实体店品牌所占据。
优衣库大中华区CMO首席市场官吴品慧也对媒体表示：
借由天猫双十一的活动引流，优衣库携中国区500多家门店线上线下联动，为消费者提供“天猫下单、门店自提”的新零售创新体验，效果非常好。
这是打通会员数据产生多样化经营的一个例子，消费者不再因为门店价格过高、信息不对等的担忧而产生消费障碍，还能在现场检测实物的品质有无瑕疵，引流客户到门店消费的问题被有效的解决了。
更关键的是，拥有多家实体店的连锁品牌，除了更能获得消费者的信任，并且通过消费者在线上的预订，提高了多门店在物流和备货方面的效率。
趋势二：实体店越靠近消费者的生活圈，让消费者更有理由在线上订购
2017年3月全家便利店对外宣布在北京、上海、杭州、成都、深圳、广州、东莞、苏州、无锡这九个城市入驻饿了么平台，从盒饭到日用品只要消费满20元起，就可由饿了么旗下的蜂鸟进行配送。
问题是，消费者会不会为了少走几分钟的路支付5元的配送费而产生排斥？其实在确认实施之前就已经经过调查。
经了解，消费者非常愿意订购在家附近的便利店商品，许多人开心的表示终于可以在家吃到全家的盒饭，最低消费20元的限制似乎也不算是什么门槛，而且愿意负担额外增加配送费。
如果说这可能是一二线城市的消费习惯导致，那么在河北邯郸，一个三线城市，也足以证明这个趋势。
当地老字号美食林超市与多点Dmall生鲜电商进行O2O整合之后，线上生鲜采购的订单量立马就达到位居一线城市的盒马鲜生订单量的一半。
也就是说，无论在哪一座城市，消费者对于O2O模式带来的便利，都是实际存在的需求。
深究其消费驱动力的原因，主要是消费者会将时间成本计算在内。
为了节省走路或搭车10—20分钟的往来时间，更愿意在线上的附近超市订购与配送，除了可以节省路程时间，还不用再花时间一件件的挑选，只要划划手机即可满足现今消费者所需要的“便利”效果。
第二个重点是在家附近的实体店对消费者来说更具可靠性，商品品质的标准可预期，即使商品出了问题也知道去哪里申诉，这也是促成消费习惯改变的驱动力。
站在经营层面来看，正好验证：以往生鲜电商重金投入仓储、人员成本的模式，是一种投入产出效益不彰的路线。
新零售模式的正确发展路线，是以实体店面为基础根据地，除了线下经营的收入，还是线上订购的配货仓库，进行本地化生活圈服务。
数据化打通备货、捡货、配送等流程环节，可保证配送的及时性与品质控管，养成消费者更愿意与实体店进行采购的习惯，产生良性循环。
趋势三：消费者的生活形态在改变，生活圈服务成为超级流量的新入口
当媒体公布阿里以95亿美元收购饿了么的消息传开之后，明显能确定其中一条路线是以“饿了么 盒马鲜生 口碑”的三驾马车模式进行全面布局，新零售模式开始清晰了起来。
然而，这次的布局更重要的因素，是要与“美团 达达 京东到家”的架构，正式进入流量的竞争。
很多人可能没发现一个现象，美团的日均订单约1600万单，饿了么旗下的蜂鸟配送日均配送订单也有450万单之多，都是不可小觑的流量。
从订单规模来说，美团和饿了么都不能单纯的用外卖平台来定义，它们正真的作用是“生活必备工具”的流量入口。
外卖业务产生的流量，很大的作用是带动其他生活方方面面的消费。
目前许多消费者，每年在当地生活圈服务的平台所消费的金额，甚至比淘宝、天猫、京东全部加起来还多，这是一个非常明确的消费趋势：
本地化生活圈服务可以进行更快速的配送服务（对比电商），而且大量的品类和服务可选，甚至比淘宝还方便，这是一种习惯养成。
也就是说，本地生活服务平台（O2O）与电商平台（B2C）在流量和使用频次、消费者可支出的金额等，都构成了竞争关系。
纯电商的模式在未来将会越来越难以为继，因为流量将会逐渐的被引导到这些更符合便利需求的本地生活服务的平台上，这将是新零售发展的关键一步。
其实“O2O线上到线下”这样的名词来定义新零售的发展方向难免过于宽泛，更具体的形容应该是：
以消费者所在的生活圈，提供相关生活用品和服务进行线上线下融合（LBS，全称Location Based Services）是最恰当的，中文称作“本地化生活圈服务”。
对许多创业者来说，值得庆幸的是，市场经济体的容量足够庞大，直到现在各种本地化生活圈的服务项目以及线下零售铺覆盖密度，还远远不足以改变整体零售生态。
所以像是社区物业、便利店、各种服务业态等，在未来还会不断的出现许多新增、合并、整合、创新模式等消息陆续传出。
另外，未来的新零售还会变得相当多样化，很难用单一业态的角度来定义，因为有许多的企业已经发现“赋能”的意义———赋予提高销售的能力，比如一个线下场景，可以进行多元化的运用，带来更多可能的创收，这才是多元化真正的核心。
咖啡厅可以是办公室、超市可以是餐厅，一个场合结合两种功能，这就是多元化创收的方式；
另外，线上可以扩大拉拢消费者到访线下，线下促进消费者进行线上消费，两两加乘的作用，让新零售成为“复合式、多形态”的新业态。
虽然已经可以预期未来新零售的蓬勃发展，但是着眼当下，改造往往最难的就是第一步，如何产生增长也是最难的问题，因为有许多执行层面的问题尚待解决。
新零售时代的应对方法
新零售时代的到来会产生许多剧烈变化，看不清趋势的经营者会感到迷惘，伴随着不知如何应对的沮丧感。
所以，常听到很多人提到一个问题：“在未来的5—10年里，会有什么新变化？”
但是，却很少人有会这样问：“在未来的5—10年里，到底有什么是不会变的？”
之所以这个提问方式更好，主要的原因有两点：
能掌握未来增长的策略，必然是你值得经营的事；
有效增长的策略，必然是建立在未来生态的应对。
也许您是一位零售行业爬滚多年，直到现在，可能感觉到自己不知道如何有效应对未来剧烈的变化；
又或者您是一位打算在零售的领域进行创业，可能不知道机会在哪里，往往只要抓住零售的本质：
“细节，持续的优化细节！”
正如谚语所说：“RETAL IS DETAL 零售的本质就是细节“，有效增长的策略就是不断的优化细节、提高销售赋能，这就是新零售。
画一张整体架构图，将应对的方法可视化以及列出具体执行方向，这样就能更清晰的看见未来新零售需要提升的全面考量：
活力展现的用意是透过数据分析提升销售的赋能，执行到位的用意是实现整体消费流程的优化。
两者其实都是零售的基础本质，如何在这些环节中找到机会和竞争力是最关键的问题，所以把架构罗列出来，帮助你明白有哪些“自我优化”的一系列检验：
1. 关于「活力展现」
活力，是一种外显的视觉刺激，IP化、线上线下互动、宽敞明亮空间，这些都是活力展现的重点，目的是提升客户的新鲜感以及产生购物热情。
比如一炮走红的营销包装，像是天猫的造物节、网易新国货的购物平台、拼多多的拼团抢购模式、饿了么的丧茶快闪店。
或是结合热门IP、明星、KOL、网红等，利用电商平台与线下联动的运营模式，像是三只松鼠的卡通形象、小红书的购物达人推荐、言又几书店的沙龙座谈，李宁和星际大战结合…等。
或是以高频次消费的领域作为一种新模式来吸引注意，比如盒马鲜生现捞海鲜现场烹煮、各种自助设备与消费场景结合…等。
吸引眼球、带来流量的方式当然还有很多，还有杜蕾斯持之以恒的利用自媒体文案创意吸引注意力、利用各种节庆举办展会、快闪店的主题派对吸引人潮拍照…等，这些都是外显的视觉刺激，也是提高销售赋能的基础。
未来十年的第三波婴儿潮是新一代的主力消费群体，任何消费模式的改变都是由新一代的消费习惯与喜好所推动。
移动端占领了新一代消费者的注意力和时间，成为信息获取的主要来源，而且喜欢追随潮人或意见领袖所推荐的事物。
不仅如此，拍照发布朋友圈是为了在社交圈里提高自我形象的需求，在社交平台上转发具有鲜明态度的内容是因为能够帮助他们表达出内心的想法。
你应该多加重视这些情况及早的储备相关人员，利用公关、媒体宣传、自媒体等号召力持续引流，及早在消费者的印象中形成新零售的标杆品牌，这就是活力展现。
但是，吸引消费者的注意力并不足以支持长期经营的动能，还需要掌握更细致的四种关键目标：拉新、粘度、活跃、优化。
1.1 什么是拉新？
即是增加生活体验的项目主动获取新客户、主动拉拢更多不同族群。
比如提供优惠，让新消费者进行体验，这阶段的口碑建立相当重要；拉着朋友一起拼团是一种生活乐趣，会有带来新客户的裂变作用；
举办线下的体验活动，内容需要充分表达“提升生活方式”为号召，获得精英人群的分享能带来更多的新客户。
线上吸引眼球、线下增强体验、有策略的进行分享获得奖励，把线上和线下两者的优势糅合起来，产生1＋1>3的裂变效果是摊低获客成本的手段，这就是拉新的目的。
1.2 什么是粘度？
即是持续产生互动，借以提高消费者关注的可能，吸引消费者养成持续关注的习惯，让消费者在记忆中有深刻的印象。
长期可采取的方式有这些：主动提供更多服务（提醒）、针对会员不定时主动提供奖励（活动）、主动告诉会员你已经帮他“挑选好”一系列限量的优质商品（限时限量）。
在现实中，线下实体店距离消费者越远，到访的频次就会越少，消费的能力也就越弱，甚至几乎忘记了你的存在。所以，利用上门服务、代客采购、餐点外送等，依靠配送（或服务）与消费者持续产生互动，这些也是增加粘度的手段。
1.3 什么是活跃？
主要是利用线上营销，刺激立即购买的欲望。平常日、假日、假期都需要充分展现互动邀约，并提供不同程度（或不同类别）的特别促销优惠。
比如每日打卡积分加倍、积分 优惠的叠加促销、鼓励积分换购；赠送限期的积分，有助于到期提醒客户使用（主要是增加提醒的理由）。
这一点可操作的空间很大，无论在线上还是线下，会因为你经常释放出优惠的诚意，或是因为优惠有“时间限制”而让消费者特地跑来参与或消费。
再比如好孩子母婴用品，在全国153个城市2857家连锁门店，结合旗下妈妈好App推出”专柜品牌在家试穿“、”每月配送”的活动。
消费者可以在线上挑选品牌的尺码、款式配送到家试穿，如果都不喜欢，退回即可，不收取任何费用。利用产品进行试用活动，不但促进拉新，还能增加黏度、活跃，是非常好的模式。
针对每月、每周、每日、限时、限量，分别给予不同方式的刺激；分季节、分类别、分种类，针对不同产品以及不同族群，提供一系列优惠活动和参与乐趣；
会员分级优惠、积分兑换倍率、拼团折扣、捆绑式的购物优惠….等，都值得你持续进行，因为你需要和会员产生持续性的互动。
主要的用意就是让消费者产生互动的意愿，建立起与消费者对话的机会，甚至也可以邀约消费者到店免费品尝和挑选，逐步养成消费习惯。
1.4 什么是数据分析？
即是总结前三项的措施，哪些环节能产生多少活力的检验。如果你以前是从事“纯电商”的专业人士，可以利用增长黑客的AARRR框架来进行分析与决策。
以框架五个大模块进行简单的说明，分别是：
拉新（Acquisition）新消费者是如何发现你的，有多少数量？
活跃（Activation）有多少人进来体验？
粘度（Retention）是否有老会员会回来购买？
转化（Retention）消费者总共买了多少？
传播（Retention）在购物之后有多少人愿意分享给其他朋友？
无论线上电商还是线下实体店，虽然经营的渠道不同，其实操作的核心逻辑都是雷同的。
这个简易的思维模块还可以划分出更细分的维度，了解每一个变量：
比如传统零售的计算方式像这样：
利润=来客数x交易金额x毛利率
而新零售的计算方式像这样：
利润=新老客户人次x转换率x客单价x毛利率
意思就是说，将每个模块和每个周期、每个时间节点、不同等级的消费者进行细化分析。
比如，新消费者的到访人数、新消费者的实际消费金额、老会员的增长幅度、老会员的到访频次、老会员的实际消费金额、整体消费者产生的利润对比..等。
越是细致的维度，越可能成为你未来竞争力的基础，持续分析才会产生极大的提升作用。
到这里，足以让你理解传统零售有多少的提升空间，先不再针对营销方面继续延展开，后续我将会着重在这个部分让大家明白有哪些实际运用。
2. 关于「执行到位」
即是从供应链到销售端的流程运作细致化。目标是有效的缩简品类并且还能提高消费者单次的购买金额，还有一点是提高服务效率并且还能降低管理成本。
线下门店的优势是体验以及即时响应，但是商品数量越多，管理的难度也就越高，管理成本也会提高；另一方面，陈列的商品种类越多，消费者会觉得自己可以选择的越丰富。
这两种说法，这到底该如何抉择？具体有两类经营模式可参考：
阿尔迪（ALDI）廉价折扣商店，其成功之处在于精选商品和自有品牌(占比90%)。店内占地面积约500-800平米，却只有1000个SKU，但足够满足消费者一日三餐和生活所需的品类，主要在于消费者认为阿尔迪陈列在店里的商品，说经过精选出来的优质商品。
并且，阿尔迪在有限的面积上进行单一品种扩大陈列，带来消费者拿了就走的便利性，并且以大量集中采购产生价格优势，产生的结果就是一家中型的超市比沃尔玛折扣店还要便宜20%，毛利依然能维持在15%-17%之间，整体存货周转只有2周，坪效非常的高。
另一个案例是日本7-11便利店，实行多品种而少量库存的策略，80%的订货决定权交给当地的便利店的店员，带来的好处是更灵活、准确的应对每个地区的生活习惯，满足不同地区消费者的消费需求，坪效也是非常的高。
总部在后端建立一套自动仓库、自动区分货物输送带的物流体制 （称作JIT，Just In Time），主要的目的是满足各个门店的小量、多次订货，达到多次、迅速补货的作业流程。
其实永辉超市的1-4代门店，就和7-11一样有异曲同工之妙，只是永辉超市透过不同的区域，采取不同门店规模的经营模式。主要针对每个区域的销售品类、库存数量、装修与陈列等，进行整合与最佳化的调控。
而且永辉总部对于每个超市的每个店长赋予激励的机制，对于服务、订货、补货和一系列现场管理工作的提升，是非常重要的关键。
采取哪一种做法最好？答案是：需要取决你的硬性条件。
日本7-11便利店的门店数量多且密集，因此适合灵活配送模式；阿尔迪的门店位置较为分散，对比便利店的门店数量较少，因此适合采用缩减品类集中采购的模式。
这两种完全截然不同却又可行的做法，但是都有一个共同的相似之处：
以数据优化流程。
目前的零售企业在信息系统层面遇到一个大麻烦，就是线上线下系统分离导致数据无法打通，变成了各自独立的信息孤岛，以致于业务流，仓储物流，会员管理、消费信息等数据完全分离。
然而要使经营产生竞争优势，势必透过数据整合的分析，帮助优化服务与提高效率，这就是达成坪效增长的关键手段。
当然有许多执行流程的考量点需要配套，总共有四个关键环节：
2.1 供应链
进行各品类的销售数据分析进行上下游整合，目标是确保新鲜送达、库存充足，产生更有效率的采购和库存控管。
这篇的开头提到美国生鲜企业Webvan和超市电商Ocado这两家企业，以及后来国内的生鲜电商之所以无法产生盈利，就是因为缺少供应链上下游整合而产生巨大的亏损。
只要从事过零售的人都能理解，在供应链的采购环节上，每增加一个节点（比如大盘商、中盘商）就会增加很大的采购成本比例，再加上营销费用，有限的利润也就不足以支撑运营的成本。
而且，当你不明白终端消费数据的情况，就很难在这些采购节点中采取合理有效的整合办法。
新零售时代在供应链的整合方面会是一项重头戏，就像前面所举例阿尔迪折扣店和7-11便利店这两家企业哪一个是有效的做法，需要视终端（门店）的硬性条件而定，而优化的方式有几点：
（1）整合上下游，提前挑选出更优质的产地，进行更优化的品质掌控和最佳销售组合的预包装，大宗采购带来的优势是成本降低，并且能打造优质的自营品牌，这是新零售提高采购优势和提高利润率的展现之一。
比如褚橙、天天果园推出橙先生、农夫山泉推出17.5°橙，还有天下星农孵化的实赣派等也都在走单一类别品牌化的道路。
这些都是以单一品项大宗采购，对源头进行掌控，降低成本和管理的复杂度，再透过推广、多渠道销售的方式消化大量的库存，建立“品类=品牌”的独家的地位。
另外还有盒马鲜生以“海鲜”作为主力商品突击市场也是一种很绝妙的方式。盒马鲜生并不只是表现上看到的“超市=美食广场”这样简单的模式。
主要的核心是加大生鲜存放面积、存放更多的采购量以降低采购成本，并透过现场烹饪的方式来提高品类的流转，而外送就是扩大消费流转的加分项，有效的降低（或控制）耗损成本，这就是上下游整合的核心策略。
（2）采用分布式的系统，针对不同区域的生活形态对客户画像进行数据记录，并且要有匹配的作业流程，达到灵活的批次配送、智能选货、较具弹性的采购。
可能有些人可能还不太明白意思，所以简单举个例子：
比如附近住户更多的是上班族，就以餐饮外送与预包装食材作为主力商品；如果附近新生儿较多，就以生活用品和副食品作为主力商品；如果明天下雨，就以热饮和盒饭作为主力商品推荐，取决于本地生活情况的观察，灵活进行采购或推销。
当然，补货配送流程也需要配套，利用系统匹配最优配送路线是未来很重要的运营计算。另外，比如蜂巢、门店自提等手段，既能让消费者合理安排取货时间，零售企业也能实现配送成本降低与优化配送流程。
所以未来无论是超市或是便利店等任何零售的企业，将会以更密集式的方式形成本地化生活圈，甚至在办公商业大楼进行布局，用以对应不同地区的消费需求。
而一些比如理发、按摩、教育培训等服务类型经营的企业，也会以小型营业点的开展方式，快速的聚集起来，形成一种商圈综合体，提供更有效率和灵活的服务。
（3）销售预测数据与实际销售情况进行对比、针对线上线下全渠道的不同销售情况进行数据化分析。这有什么作用呢？你需要有一个重要的概念：
想要提供消费者丰富的选择，并且“随时都有、拿了就走”的服务质量，那么部分的耗损就是必然的结果。
这是一种博弈，你需要审视耗损的比例和销售的比例孰轻孰重。以全家便利店来举例，为了提供消费者到了晚上8点还会到店里购买盒饭，因此在货架上的每一种盒饭仍然会陈列一定数量促使消费者选购，一直到晚上10点的时候，剩下的盒饭已经没人来挑选了就必须报废。那么报废的耗损和销售的利润，到底哪一个能带来持续性、更好的效益，这就是博弈的能力。
简单来说，一方面是需要提供新鲜充足的商品，一方面又必须减少损耗，这两者之间的平衡艺术就是未来新零售的竞争利器，
也就是说，你需要透过更细致化的数据分析，来检视每一种品类的消费周期，持续进行对比，帮助你未来更优化的调整决策。
2.2 体验感
目标是站在消费者的角度，利用场地进行有效配置，提供其他人无法取代的细致体验。
线下的优势是体验，宽敞舒适、便利措施会让消费者产生更加信赖的好感；陈列不止是静态摆放，而是按季节需求等促销区域动态配置；在购物场景上增加一些主题空间，透过灯光、声音、场景化布置、多媒体等一系列措施加强体验感，引导客户挑选。
另外，硬体设施也可以产生贴心的功能，包含自助收银机快速结账方式（方便）、在货架装设大型屏幕方便消费者了解商品细节、充电和洗手等共享设施的优化，这些也是新零售必要的基础提升。
2.3 服务力
目标依然是站在消费者的角度，提供其他品牌无法取代的感受，但重点是软性的服务能力提升。
加强综合生态的经营业态是目前较多采用的方向，比如现场的讲课和体验会、超市与餐饮结合、儿童乐园与儿童培训增加消费者主动到访的理由。
还有停车优惠、电影优惠、专属的客服服务、亲子活动，甚至与社区居民举办近郊的户外活动等，可以提升形象又能促进消费是最有效益的模式。
线下服务具有及时性的优势，解决客户当下的需求也是需要新增的便利服务，除了餐点配送，也可考虑居家修缮（门锁、家电、管道）、理财、保险、旅游讲解等到家服务。
另外，甚至是否开放24小时营业（或延长营业时间）、是否扩大线上订单配送范围等以满足客户生活作息的需求，是新零售竞争优劣的关键。
你需要思考的是：这些看似“额外的措施”能带动哪些销售？或是站在长期经营的角度，为了提高消费者更好的印象，以此建立品牌竞争优势。
2.4 流程优化
即是长期在每个流程节点进行数据化检测，包含商品、物流、仓储、会员、采购、营销、配送、耗损、消费情况、口碑等细节，提供执行优化的参考依据机制。当然优化也有步骤：
首先是后端的“数据”录入＋前端“会员”服务：
后端的录入不只是常态的商品库存进销存退，关键是：每个SKU的销售周期与数量，还有一个重点是：必须记录是谁购买，也就是前面所提到的，数据需要产生闭环才能对线下产生优化。
所以，要竭尽所能的鼓励阅读者加入会员，提供好处提高愿意加入会员的动机。另外，在线下会员折扣、会员免费加赠等要持续进行，吸纳的会员越多，未来的作用会越大，即使在前期对利润没有助益。
即使没有加入会员也必须在结帐时进行记录，比如年纪、男女等。再提醒一次：
完成会员规模量的速度要尽可能加快、加大力度。
记录线下SKU的销售周期与数量，是为了线上SKU的最佳安排，透过20％的主力商品带动80％的长销商品是比较有利的策略。
从这点就会发现如果不加紧起步，真的会太晚。而这些，只是为了下一阶段优化的准备。
其次，就是达到“进销仓配送一体化”的全渠道O2O整合：
大部分来说，这些销量好的类别，通常都是利润极低的，但这不能影响你的扩张速度，反而要借此继续吸纳更多的会员，不能停！
不同类别的产品其重量和体积（或是食物的保鲜程度）都不一样，产品的包装需要标准化，流程和服务也就跟着产生标准。甚至要结合上游采购的数量和包装，压缩成本减少损耗，这是为了价格竞争准备。
这样的好处是，一来让消费者可以预知买到的产品（服务）的标准；二是满足消费者对配送（服务）的预期；三是帮助你在进行配送时候的装箱、捡货，产生最高效益、降低最少耗损。
有一点需要注意，进行线上促销的产品需要有一定范围的体积（或是相同时间的保鲜程度）这是为了拣货、装箱等作业考量，如果体积奇形怪状无法一次较大量的配送，成本就会增加。
另外，为了应对未来销售的暴增与暴跌，又要降低库存风险，以及小量多样的形式玩法，“标准化包装 多样式组合”会是很棒的模式。
比如，买鸡腿送鸡翅，或是买鸡腿送鸭脖，但无论是鸡腿、鸡翅、鸭脖等都是固定克数的包装，这些都是为了提高销售降低耗损的办法。
接着是配送路线、人员数量、仓库建置的安排：
这个部分在短时间内无法全面进行，需要前期至少半年的大量数据支持，才能进行最佳的优化作业。
所以才会一直不断提醒数据化的闭环，为了就是提高销售浮动的预测精准度，以便于产品动态调整或促销的选择。零售就是细节，很多无法盈利的原因都是这一个环节的管理不够细致。
当然，如果你是连锁企业也可以先局部的开放外包配送，然后再逐步进行内部调整，只要让员工知道这么做的主要目的是什么，以便达到更好的效果。
说了这么多流程优化，主要是针对如何减少环节、降低成本（向上整合采购）等供应链流程的优化，甚至通过过数据挖掘找出新的消费需求、提供更有效的服务措施（向下整合流程）。
有了明确的优化方向，可以让全员知道关键的目标是什么，帮助执行时产生更好的效益，这就是执行到位。
什么是新零售，你心中应该已经有数
梳理到这里，你是否清晰的理解“活力展现，执行到位”？总归就是在零售的本质上持续的优化，有多少细节需要优化，在未来就能产生多大的竞争力，最后成就一套属于自己的新零售发展之路。
如果要从这么多已成型的新零售发展案例和方向进行归纳总结，不禁让我想到一个有趣的问题：你是新零售的颠覆者，还是一个赋能者？
这两者对于新零售的发展策略和价值观完全不同，而无论你经营的是什么类别，“发展策略和价值观”都是你带领团队不可或缺的精神支柱。
颠覆者更像是改变世界的那种号召，虽然会引起市场和资本一时的兴奋，当然也可能会出现独角兽，但是于此同时，也面临更多不确定的风险。
而对于大部分零售企业来说，我的建议是：赋能，也就是赋予提高销售能力的一切优化，稳扎稳打、一步步推进。
其主要的核心是站在“以人为本、数据为主”的角度，找到更好的解决方案、持续优化，做到历久弥“新”的竞争力。可能就在其中一个环节，就能为你带来爆发式的增长，这就是新零售。
#专栏作家#
谢客官，人人都是产品经理专栏作家。畅销书《新零售时代》作者，知乎专栏：新零售
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绝味鸭脖毛豆现白色虫子 商家：赔偿消费者1000元
据重庆晚报报道 对于喜食麻辣的山城儿女而言，绝味鸭脖的各系列产品广受老百姓喜爱。近日，老顾客孙小美在绝味鸭脖的招牌毛豆中发现了一条虫子，并未入嘴的她起初只是想要讨个说法，没想到维权之路并不顺畅。就此，她寻求帮助，经过重庆晚报慢新闻和食药监部门介入，她获赔1000元。
消费者：发现毛豆里有一虫子 商家质疑消费者投放
孙小美今年24岁，在重庆渝中区解放碑商圈一带工作。她介绍，自己是绝味鸭脖的老顾客，时不时都会通过美团APP下单购买。10月10日下午2点许，她午睡醒来购买了一盒绝味鸭脖的招牌毛豆和一个鸭头，于3点左右开始吃毛豆，没吃几口就发现了异样：有毛豆里可见一条细小的虫子，上面沾染了佐料，依然可以辨认出虫子呈椭圆形、白色。
消费者在绝味鸭脖的毛豆里发现一条虫子。
“当时就觉得有些恶心，还好没有吃进嘴巴里。但商家起码要给个说法，给我道歉。”孙小美说，就此她联系到销售该食品的绝味鸭脖解放碑店，跟她通话的是该店负责人彭先生。“我向他提供了发现虫子的图片、视频，但这位彭先生并没有给我一个说法，只是喊我把东西拿起去，甚至还怀疑虫子是我自己放进去的……”孙小美向上游新闻·重庆晚报慢新闻记者展示了她多次购买绝味鸭脖的记录，佐证了自己老顾客的身份，并表示自己下单地点离门店并不远。绝味鸭脖作为一个知名企业，工作人员应上门核实调查，而不是无凭无据就开始“甩锅”。正是彭先生这种怀疑让自己“气炸了”。一方面，她跟美团方面反映了此事；另一方面，她向媒体寻求帮助。
绝味鸭脖：虫子系供货端出现 赔偿消费者1000元
10月12日上午，记者向渝中区食药监分局解放碑食药监所反映了此事，同时绝味鸭脖渝中区片区负责人刁女士及另一位工作人员来到门店与孙小美见面。现场，孙小美向刁女士出示了发现虫子的毛豆，经绝味鸭脖方面检查，虫子出现的地方，毛豆存在啃食的印记，整体形状也吻合。因此，不存在孙小美事后投放虫子的可能。“我们的毛豆是从四川遂宁通过冷链车运送到重庆，整个过程符合食品安全标准。虫子应该是在供货环节就存在，不是食物变质导致，我们肯定会对问题进行追溯，也希望能够得到孙老师的谅解。”刁女士说道。
涉事门店
接下来，刁女士和彭先生给孙小美道歉，并向她赔偿1000元，孙小美表示接受。
渝中区食药监分局解放碑食药监所执法人员经过初步调查也认可了绝味鸭脖方面的说法，并表示，接下来会对辖区内的绝味鸭脖加强监管力度，保障老百姓舌尖上的安全。
新版《中华人民共和国食品安全法》从2015年10月1日起已经实行3年多了，和老百姓关联最为紧密的，莫过于第148条规定：生产不符合食品安全标准的食品，或者经营明知是不符合食品安全标准的食品，消费者除要求赔偿损失外，还可以向生产者或者经营者要求支付价款10倍或者损失3倍的赔偿金；增加赔偿的金额（包含前述赔偿金以及消费者提出的额外索赔要求）不足一千元，为一千元。